PIAȚA ȘI DIMENSIUNILE ACESTEIA

 

TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE

Norme privind depozitarea și transportul alimentelor

Norme privind depozitarea și transportul alimentelor

Depozitarea alimentelor trebuie să se facă în condiții care să prevină modificarea proprietăților nutritive, organoleptice și fizico-chimice, precum și contaminarea microbiană. În acest scop alimentele vor fi depozitate în încăperi sau în spații special amenajate, protejate de insecte și rozătoare, dotate cu instalațiile și aparatura necesare pentru asigurarea controlului condițiilor de temperatură, umiditate, ventilație etc., stabilite prin acte normative în vigoare. 

(1) Așezarea produselor alimentare se va face separat pe sortimente, eventual pe zile de fabricație, pe grătare sau rafturi, în stive, rânduri distanțate, astfel încât să se asigure o bună ventilație și accesul persoanelor și al mijloacelor care controlează sau manipulează produsele depozitate. 

(2) Nu se vor introduce în spațiile de depozitare produsele alimentare conținute în ambalaje murdare, degradate sau care nu corespund normelor de igienă. 

(3) În spațiile destinate depozitării alimentelor nu se vor introduce produse care pot constitui surse de contaminare a acestora. 

Unitățile alimentare vor fi dotate cu spații necesare pentru depozitarea ambalajelor. Pereții acestor spații vor fi etanși, nepermițând accesul rozătoarelor. Se interzice depozitarea ambalajelor de transport în spații de producție, prepararea sau vânzarea alimentelor. 

Transportul alimentelor se efectuează în funcție de perisabilitatea produselor, numai cu mijloace autorizate sanitar, igienice, care să asigure pe toată durata transportului păstrarea nemodificată a caracteristicilor nutritive, organoleptice, fizico-chimice și microbiologice, precum și protecția împotriva prafului, insectelor, rozătoarelor și altor posibilități de poluare, degradare și contaminare atât a produselor transportate, cât și a ambalajelor. 

Mijloacele de transport al alimentelor trebuie să fie amenajate și dotate în funcție de natura produsului transportat, iar, pe pereții exteriori se va înscrie denumirea produselor respective (carne, pâine, lactate etc.) Pereții exteriori și platforma vor fi confecționate din materiale rezistente, impermeabile, ușor de curățat. 

(1) Alimentele ușor alterabile vor fi transportate cu mijloace de transport frigorifice, prevăzute și dotate cu mijloace de ventilație și frigorifice, inclusiv cu aparatură pentru controlul și înregistrarea temperaturii. Pentru transportul în cadrul aceleiași localități sau cu o durată mai mică de 4 ore se pot folosi mijloace de transport izoterme. 

(2) Carnea în carcasă se transportă agățată pe cârlige din material inoxidabil. 

(3) Se permite transportarea de alimente sub formă de materii prime și semifabricate împreună cu produse finite care se consumă fără altă prelucrare termică, dacă se asigură condiții corespunzătoare pentru fiecare categorie. 

(4) Alimentele vor fi însoțite pe tot timpul transportului de documentele care să certifice că produsele respective au fost recepționate conform actelor normative în vigoare. 

(5) Producătorul este obligat să asigure transportul produselor numai în mașina autorizată. 

Mijloacele de transport al alimentelor, precum și ambalajele de transport trebuie păstrate permanent în perfectă stare tehnică și de curățenie; acestea vor fi spălate și dezinfectate după fiecare transport. 

Personalul care asigură transportul și manipularea alimentelor ușor alterabile și a pâinii va purta echipamentul de protecție sanitară a alimentelor (păstrat în vehiculul respectiv), la urcarea pe platforma vehiculului și în timpul tuturor operațiunilor în care acesta vine în contact direct cu alimentele, și va avea carnet de sănătate.

PĂSTRAREA ŞI DEPOZITAREA MĂRFURILOR

Păstrarea reprezintă actiunea de mentinere a calitatii unui produs obtinut cu sau fara procesare într-un anumit echilibru al interrelatiei cu agentii mediului înconjurator. Aceasta actiune presupune masuri organizatorice si tehnice care sa previna actiunile daunatoare si modificarile nedorite ale parametrilor calitativi ai produselor alimentare. 

Totodata prin astfel de masuri, pentru o parte dintre produsele alimentare se creeaza mediul necesar evolutiei favorabile a unor procese naturale care contribuie la îmbunatatirea însusirilor lor calitative sau la dobândirea altora noi (ex: maturarea fainii, brînzei, vinului etc).

Factorii care influenţează calitatea în timpul depozitării şi păstrării mărfurilor 

Circuitul tehnico-economic al mărfurilor implică staţionarea şi mişcarea în timp şi spaţiu a mărfurilor de la producător până la utilizatorul final. În acest drum depozitarea este o etapă ce o regăsim în totalitatea schimburilor comerciale contemporane, fiind greu de imaginat dispariţia sau înlocuirea ei în viitorul mai mult sau mai puţin apropiat. 

Păstrarea mărfurilor pe perioade diferite de timp reprezintă una din etapele obligatorii ale circuitului tehnic al produselor de la beneficiar la beneficiar. Păstrarea este un factor specific prin care se menţine calitatea produselor la nivelul caracteristicilor de calitate prescrise. 

În timpul păstrării calitatea produselor poate fi influenţată negativ, când sunt condiţii de depozitare necorespunzătoare. În anumite condiţii în timpul păstrării unor produse pot avea loc şi modificări pozitive ale calităţii.

Factorii care influenţează calitatea mărfurilor pot fi: 

-interni – compoziţia chimică, proprietăţile fizico-chimice ale produselor etc.; 

-externi – fizico-chimici (temperatura, umiditatea aerului, radiaţii solare), biologici (microorganisme, insecte); 

-alţi factori – vecinătatea admisă a produselor, transportul, ambalajul necorespunzător etc. 

Factorii interni ai produselor alimentare prezintă o importanţă deosebită pentru păstrarea calităţii lor, fiind necesară cunoaşterea principiilor biologice ce stau la baza conservării alimentelor: bioza, anabioza, cenoanabioza, abioza. 

În funcţie de natura produselor înainte de depozitare, în special pentru perioade mai lungi de păstrare, poate avea loc:

-separarea emulsiilor (maioneză, margarină); 

-bombajul fizic (conservele); 

-modificarea vâscozităţii (uleiuri); 

-modificarea consistenţei şi stării de agregare (ciocolată, grăsimi solide); 

-intensificarea dezvoltării microorganismelor (produse uşor alterabile); 

-favorizarea procesului de îmbătrânire (piei naturale). 

Temperatura din spaţiile de depozitare este influenţată de temperatura aerului din afara depozitului. Modificările datorate umidităţii aerului sunt determinate de parametrii aerului: umiditatea absolută şi cea relativă. 

Creşterea umidităţii relative a aerului determină la unele produse higroscopice umezirea lor. Astfel, unele produse ca: legumele şi fructele uscate, ceaiul, condimentele, biscuiţii, făina, crupele, stofele şi ţesăturile, varul, cimentul ş.a., păstrate în depozite cu aer umed, se umezesc. După un anumit timp, apar diferite modificări în calitatea produselor. Produsele metalice se pot degrada prin oxidare şi coroziune.

Operaţiile de conservare care se efectuează pentru produsele metalice în general sunt: 

-unele produse din metale se curăţă de rugină şi se ung cu un strat subţire de vaselină, ulei de maşină, gudron, motorină; 

-produsele metalice care se oxidează uşor se ung şi se împachetează în hârtie impermeabilă impregnată în ulei; 

-produsele metalice care trebuie depozitate un timp mai îndelungat vor fi mai bine protejate, dacă după curăţirea lor de rugină se vor vopsi cu un strat subţire de lac sau vopsea; 

-produsele metalice care au fost primite în ambalaje se supun verificării ambalajelor şi a modului de conservare a produselor înainte de ambalare. Dacă se consideră că nu au fost întreprinse toate cele necesare pentru asigurarea unei păstrări de lungă durată, se trece la efectuarea acestora înainte de depozitare. 

În cazul produselor alimentare, metodele de conservare sunt mai diversificate: metode fizice (refrigerare, congelare, pasteurizare, sterilizare); chimice (marinare, sărare); biochimice (murare), mixte (afumare).

ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

 ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Negocierea poate fi examinata din perspectiva structurarii sale secventiale, deoarece, ca proces, parcurge mai multe faze si etape.

In mod traditional, procesul global de negociere cuprinde trei faze:

• Prenegocierea, faza ce include activitati diverse, cum ar fi colectarea de informatii (de pilda prin cercetari de piata), actiuni preliminare pentru declansarea tratativelor, pregatirea negocierii;

• Negocierea propriu-zisa (desfasurarea negocierii) fata in fata in una sau mai multe sedinte, care conduce la incheierea acordului;

• Post-negocierea, adica punerea in practica a acordului.

Descrierea secvenţială a procesului de negociere este însă mai complexă. Trebuie puse în evidenţă etape mai precise pentru pregătirea şi pentru desfăşurarea negocierii propriu-zise.

ETAPA PREGĂTIRII NEGOCIERII

Pregătirea negocierii este o fază de prenegociere care include activităţi de diagnosticare a situaţiei de negociere, de pregătire strategică şi tactică şi de organizare, având ca scop major obţinerea unui plan realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

Gradul de pregătire reprezintă un puternic factor de putere, poate cel mai important atuu al negociatorului; nici experienta si nici abilitatile sale nu pot compensa absenta pregatirii.

I Abordarea pregătirii negocierii

Pregătirea negocierii diferă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura şi miza negocierii), dar depinde şi de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze.

Putem avea 3 abordări ale pregătirii: bazată pe certitudini, pe ipoteze sau ignorarea pregătirii.

1 Pregătirea bazată pe certitudini

Anticipările construite de membrii echipei în etapa de pregătire, pe baza experienţei şi informaţiilor deţinute, sunt percepute ca certitudini.

Această abordare conduce adesea la pregătirea de către negociator a unei singure soluţii („soluţia unică”), pe care îşi propune să o transpună în practică. S-ar putea să facă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic şi are încredere că va reuşi să o impună. Sau este posibil să aibă convingerea că, în situaţia dată, ea este cea mai bună opţiune pentru toţi (chiar singura posibilă), ceea ce o va face să fie uşor acceptată de partener.

„Soluţia unică” reprezintă o eroare de pregătire. În primul rând, negociatorul se confruntă cu limitele inerente de informare, care nu îi permit să pregătească un plan atât de exact pe cât ar dori. Oricând, pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, noi date şi informaţii pot pune sub semnul întrebării certitudinile. În al doilea rând, pedalarea pe o singură soluţie, îl face pe negociator să devină inflexibil şi îi limitează creativitatea. În mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs şi care îi sunt favorabile, absorbit fiind să argumenteze doar soluţia pe care o are în minte şi să respingă orice altă variantă. Pe un plan mai 1

amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborare în comun a soluţiilor, împreună cu partenerul său.

2 Pregătirea bazată pe ipoteze

Prin această abordare, anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate. Se poate vorbi despre o „pregătirea flexibilă” a negocierii, prin care negociatorul este conştient că ceea ce face în faza pregătirii este o construcţie bazată pe anumite supoziţii şi ipoteze. Urmează ca în desfăşurarea propriu-zisă a tratativelor să le verifice, să le completeze sau modifice. În acest mod demersul său va avea o direcţie, utilă pentru a-i ordona mişcările, dar va lăsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a permite apariţia unor soluţii creative, ce n-au fost vizibile de la bun început, pentru a răspunde în mod pertinent evoluţiei interacţiunii.

Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunţit trebuie să fie acest plan şi, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul şi importanţa negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaţiei. Din această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere: strategică, medie şi de rutină.

• Negocierea strategică. Are o miză mare pentru participanţi şi afectează interesele lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianţă strategică, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată şi se extinde pe o perioadă lungă de timp, măsurată chiar în ani. Implică conceperea unor scenarii şi recurgerea la modelări economice şi tehnice.

• Negocierea de importanţă medie. Are o miză ridicată, dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al conjuncturii pieţei, al concurenţei, al bonităţii partenerului, al surselor de finanţare etc.

• Negocierea uzuală (de rutină). Vizează tranzacţii de valoare redusă, legate de activitatea curentă a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mică amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

3 Climat de “laisser-aller”.

Negociatorul şi membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcţii de acţiune, lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apare în cursul tratativelor.

Abordarea poate însemna, în extremis, renunţarea în totalitate la orice fel de pregătire. Lipsa pregătirii negocierii poate să meargă de la o pregătire insuficientă, din lipsă de timp sau de informaţii relevante, până la respingerea necesităţii oricărei pregătiri. În acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiţie, lasă alegerea acţiunilor pe seama inspiraţiei de moment.

Lipsa de pregătire este, de asemenea, o eroare şi va ieşi la iveală mai devreme sau mai târziu pe parcursul desfăşurării negocierii propriu-zise. Evoluţia negociatorului va apare în cele din urmă ca fiind lipsită de orizont, cu mişcări (propuneri, obiecţii, concesii etc.) executate la întâmplare. Această lipsă de pregătire slăbeşte poziţia negociatorului şi această slăbiciune va fi speculată cu siguranţă de partener.

II. Surse de informaţii pentru pregătirea negocierii

Pregatirea se bazeaza in primul rand pe informatii de calitate. Sursele uzuale de informatii sunt:

• surse documentare, care pot fi interne (baze de date, specificaţii tehnice etc.) sau externe, fie publice (reviste de specialitate, statistici), fie obţinute contra cost (analize de piaţă speciale, date de la Camera de Comerţ)

• surse informale. Sursele documentare sunt completate adesea cu informaţiile obţinute din discuţii cu persoane din organizatie care pot clarifica anumite aspecte privitoare la problemele abordate (personalul tehnic, juristi) sau chiar cu persoane din exterior apartinand comunitatii de afaceri (ex: parteneri comuni de afaceri);

• documente si informatii shimbate intre parteneri anterior sedintei de negociere (ex: cerere de oferta, oferta, documentatii tehnice, liste de preturi, raport annual).

III. Metodologia pregătirii negocierii

Pregatirea negocierii presupune desfasurarea unor activităţi de colectare de informaţii, de analiză şi de reflecţie care să ofere negociatorului un ghid pentru abordarea în mod profesionist a discuţiilor şi a interacţiunii cu partenerii săi.

O bună pregătire nu înseamnă realizarea unui plan rigid, a cărui punere în aplicare devine singura preocupare a negociatorului, deoarece negocierea, în esenţa sa, presupune un efort conjugat al părţilor de a ajunge la soluţii satisfăcătoare. Este exclusă astfel posibilitatea ca o singură parte să dicteze soluţia, cât ar fi aceasta de corectă şi rezonabilă. Planul negocierii trebuie să fie flexibil, bazat pe premise şi ipoteze ce urmează să fie verificate pe parcursul desfăşurării întâlnirii, oferind, pe de o parte, direcţie comportamentului şi acţiunilor ulterioare ale negociatorului, dar lăsând loc, pe de altă parte, pentru contribuţia celuilalt.

Metodologia de pregătire poate fi foarte diferită, tipul negocierii şi experienţa practică a negociatorului având rolul determinant pentru alegerea activităţilor ce sunt îndeplinite. Un model pe care îl recomandăm ar cuprinde urmatoarele activităţi minime:

o Diagnosticarea situatiei de negociere;

o Stabilirea obiectivelor;

o Pregatirea strategica;

o Organizarea negocierii.

a. Diagnosticarea situatiei de negociere

Cunoaşterea situaţiei de negociere este echivalentă cu a şti de unde pornim, astfel încât să putem gândi în termeni mai realişti unde vrem să ajungem. Pentru a cunoaşte situaţia prezentă, diagnosticarea se poate baza pe analiza factorilor fundamentali evidenţiaţi de modelul PIN (îl vom desemna prin acronimul OCIPP, de la: obiect, context, interese, putere, partener).

O listă cu temele cheie pentru analiză ar fi următoarea:

• Identificarea şi definirea problemei care constituie obiectul global negocierii;

• Definirea subiectelor şi obiectelor specifice ale negocierii.

• Stabilirea prioritatilor, tinand cont ca nu toate obiectele sunt la fel de importante pentru negociator;

• Stabilirea unor poziţii de negociere pentru obiectele identificate (în special punctul de ruptură).

• Înţelegerea contextului, adică a influenţelor din mediu relevante pentru problema sau proiectul negociat (ex.: factori de mediu, evoluţii, terţe părţi, evenimente etc.)

• Clarificarea nevoilor, dorintelor proprii şi formarea unei idei despre interesele partenerului;

• Clarificarea alternativelor de acţiune în eventualitatea neajungerii la acord şi definirea BATNA;

• Definirea zonelor de accord şi dezacord, formate din interesele comune şi cele divergentele. Se poate aprofunda analiza dezacordul prin inventarierea intereselor pe grade de divergenţă (opuse, diferite).

• Identificarea surselor de putere ale părţilor şi evaluarea raportului de putere prin inventarierea punctelor tari şi slabe în cazul propriu şi în cazul oponentului.

• Întreprinderea unor acţiuni pentru creşterea puterii de negociere (îmbunătăţirea BATNA, atragerea unor aliaţi etc.)

• Întelegerea partenerilor pe baza informaţiilor relevante despre organizaţie (ex.: politici şi strategii, poziţia pe piaţă) şi despre reprezentanţii ei (stil de negociere, caracteristici personale, eventuale interese personale).

b. Stabilirea obiectivelor şi poziţiilor de negociere

1. Stabilirea obiectivelor

Obiectivele sunt tintele de atins sau rezultatele asteptate pe care si le fixeaza negociatorul, in scopul realizarii intereselor sale.Obiectivul global al unei negocieri este, de regula, incheierea unei afaceri profitabile si echitabile, solutionarea creativa a conflictului, conditii echitabile pentru realizarea proiectului etc. In afara de acesta, negociatorul isi fixeaza obiective specifice pentru diferite obiecte de negociere (ex: pret, cantitate …).

Obiectivele trebuie să corespundă unor cerinţe: să fie precise şi măsurabile (nu vagi sau abstracte), să fie realiste, să fie flexibile.

Obiective prea rigide pot stânjeni mişcările negociatorului. De exemplu acesta poate să pregătească o singură soluţie care i se pare rezonabilă pentru ambele părţi. Eroarea abordării soluţiei unice este că nu reflectă contribuţia ambelor părţi. Pregătirea flexibilă poate fi asigurată prin fixarea obiectivelor printr-o gamă de trei niveluri:

• Obiectivul maxim – cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta;

• Obiectivul minim – cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes;

• Obiectivul ţintă – cel mai realist rezultat.

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanţă, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. De exemplu o fabrică de zahăr poate aprecia că obiectivul său prioritar pentru reînnoirea contractului de livrare către un beneficiar tradiţional este majorarea cantităţii contractate, ritmul de livrare şi preţul urmând după aceea. În schimb, pe baza informaţiilor de 4

care dispune, poate aprecia că acel beneficiar, o fabrică de ciocolată, este interesat în primul rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţiile de plată, perioadele de livrare şi cantitatea.

Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii. Dacă părţile au aceleaşi priorităţi probabil că negocierea va fi mai dificilă, rezultând o abordare distributivă. Dar în exemplul prezentat mai sus, probabil că vânzătorul va fi mai exigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1), dar mai puţin exigent faţă de preţ, de care este foarte interesat cumpărătorul.

În aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria judecată; de aceea va trebui să fie conştient că perspectiva sa ar putea să difere faţă de realitate şi ipotezele vor trebui verificate în discuţia cu celălalt.

2. Poziţiile de negociere

În negociere părţile nu poartă discuţiile pornind de la interese sau obiective, ci de la poziţii de negociere. Distincţia dintre interese şi poziţii este esenţială pentru înţelegerea mecanismelor negocierii. Astfel, reprezentantul unei fabrici de ciocolată care negociază un contract de cumpărare de zahăr nu va spune "doresc un preţ care să-mi asigure un cost redus al materiei prime din produsele mele, pentru a concura mai bine pe piaţa mea", ci va enunţa un anumit nivel de preţ.

Putem defini poziţia de negociere prin afirmarea unei oferte, cereri, pretenţii, preferinţe sau punct de vedere privitoare la un anumit obiect de negociere, rezultând din interesele negociatorului.

Câteva poziţii de negociere sunt notabile:

􀂃 Poziţia declarată iniţial (PDI): Reprezintă nivelul primei oferte sau cereri formulate de negociatori pentru un anumit obiect al negocierii (ex.: cantitatea oferită iniţial, preţul cerut iniţial, nivelul de salariu pretins etc.).

􀂃 Poziţia sau punctul de ruptură (PR): Reprezintă limita până la care negociatorul acceptă să facă concesii şi pe care nu doreşte să o o depăşească. De pildă, pentru vânzător este preţul minim acceptabil, iar pentru cumpărător, preţul maxim pe care acceptă să-l plătească.

􀂃 Poziţia obiectiv (PO): Reprezintă nivelul aspiraţiei negociatorului, considerat realist şi de natură să satisfacă interesele proprii şi să nu lezeze nici interesele partenerului;

􀂃 Poziţia sau punctul de acord (PA): poziţia la care părţile se întâlnesc şi încheie acordul pentru obiectul de negociere discutat.

Combinarea dintre poziţiilor de negociere ale părţilor conduce la conturarea unor zone de negociere. Să exemplificăm pe ipostaza negocierii preţului unui contract comercial.

Principalele zonele descrise de aceste puncte sunt:

• Zona de negociere: Este cuprimnsă între punctele declarate iniţial. Pornind de la acestea au loc discuţiile şi se face schimb de concesii.

• Zona de acord: Este cuprinsă între punctele de ruptură ale celor două părţi, iar soluţia are cele mai mari şanse să se afle în această zonă.

Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând cont de importanţa lor în ansamblul configurării procesului.

O poziţie importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus să cedeze, adică poziţia de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere. În principiu, depăşirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenţie rezultatului global şi va modifica punctul de ruptură.

În alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul să stabilească (sau să fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depăşi un anumit nivel, chiar dacă negociatorul ar aprecia că s-au obţinut alte avantaje în compensare).

Poziţia declarată iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenţa aspiraţiile partenerului. În general, este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv apar două condiţionări contradictorii:

• necesitatea existenţei unui spaţiu de manevră: PDI trebuie stabilită astfel încât să permită o zonă destul de largă pentru mişcările ulterioare ale părţilor. Dacă nivelul PDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi că nu poate face prea multe concesii (obţinând altele în schimb).

• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI faţă de alte repere care definesc “ceea ce este normal”, va afecta încrederea dintre parteneri şi va imprima negocierii o tentă mai accentuat conflictuală. Reperele “normalului” pot fi nivelurile practicate de concurenţă (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. În această privinţă intervin şi influenţele culturale: în anumite ţări oferta iniţială este mult exagerată faţă de nivelul efectiv la care se face vânzarea.

5.1.3.2.3 Concesiile

Pe parcursul derulării tratativelor, negociatorii se pot deplasa de pe o poziţie de negociere pe alta. De exemplu vânzătorul autoturismului care a cerut preţul de 5000 de euro, îşi reduce pretenţia la 4500 de euro. Această deplasare de poziţie reprezintă o concesie. Justificarea deplasării de pe o poziţie este că mai multe poziţii de negociere pot satisface un interes (în cazul vânzătorului orice poziţie cuprinsă între 5000 şi 3500 de euro i se pare satisfăcătoare).

Stabilirea obiectivelor proprii şi a cerinţelor şi exigenţelor posibile ale partenerului trebuie completată prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus să le acorde şi pe care le va pretinde, precum şi argumentaţia care să asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comună.

O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face şi (ii) asupra celui care o primeşte. Din acest motiv, negociatorul identifică:

• o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte)

• un cost (pentru cel care o oferă).

Valoarea şi costul sunt lucruri distincte şi trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea părea că sunt unul şi acelaşi lucru. Negociatorul va face prin urmare două estimări: (1) cât îl costă această concesie? şi (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmări să facă concesii cu un cost mai mic pentru sine şi să obţină altele cu o valoare mare; de asemenea va încerca să aibă pregătite concesii cu o valoare mare pentru partener şi costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorită complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale negociatorilor.

3. Pregătirea strategică

Elaborarea unei strategii concrete presupune adoptarea unor decizii fundamentale privitor la orientarea predominanta, preluarea initiativei, manevrarii strategice a timpului etc.

Pe langa orientarile generale, pregatirea strategica include si pregatirea unor instrumente concrete de lucru cum ar fi:

• schitarea unor scenarii si a unor solutii de rezerva

• pregatirea concesiilor de acordat la unele dintre punctele de negociere in schimbul concesiilor solicitate la alte puncte

• pregatirea argumentelor proprii, schitarea unor contra-argumente posibile ale oponentului si modul de contracarare a acestora.

• pregatirea unor tactici in concordanta cu strategia aleasa.

4. Organizarea negocierii

Principalele aspecte organizatorice se referă la formarea echipei, mandat, locul negocierii sau organizarea primirii echipei vizitatoare (primire la aeroport, asigurarea cazării, organizarea unui eventual program de relaxare).

4.1 Echipa de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii şi structurii echipei, a atribuţiilor şefului şi membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia.

In funcţie de importanţa negocierii pregatirea şi purtarea tratativelor poate fi sarcina unui singur negociator sau a unei echipe. În ipostaza a doua, mărimea echipei trebuie dimensionata corect, cu un număr de membrii menţinut la minimul necesar. Echipele prea numeroase ridică probleme de coordonare şi mai ales de comunicare interna.

Echipa de negociere include de regulă mai multe roluri:

• Liderul, care devine şi negociatorul principal, deşi în unele cazuri persoane diferite pot să ocupe cele două roluri (dar liderul rămâne răspunzător pentru rezultatele globale).

• Experti pe diferite probleme (tehnice, financiare, juridice). Contributia lor este importanta mai ales pentru pregatirea negocierii. Insa experţii vor fi introduşi în echipa de negociere doar daca pot aduce un aport real, deoarece, de regula, au tendinta de a fi mai rigizi, putand perturba negocierea.

Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex: băiat bun-băiat rău).

Membrii echipei de negociere trebuie să acorde atenţie majoră comunicării între ei. Este esenţial să manifeste respect unii faţă de alţii şi să se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi concepută o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar dacă aceştia greşesc la un moment dat). Din contră, sprijinul trebuie să se manifeste constant, atât verbal (“da, aşa este!”, “într-adevăr…”), cât şi non-verbal (ex: încuviinţare din cap).

4.2 Mandatul de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat şi semnat de conducerea organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire şi oficializate de conducere: definirea obiectului, informaţiile esenţiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, ţintă, componenţa echipei şi numele conducătorului acesteia, adăugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul şi durata negocierii) etc.

În ceea ce priveşte mandatul de negociere există anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se află în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul că are un mandat limitat. Această tactică poate fi folosită în două sensuri:

• În primul caz se doreşte doar să se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forţa să-şi reducă pretenţiile.

• În cel de-al doilea caz se doreşte împărţirea negocierii în două părţi: cea prezentă, în care scopul negociatorului a fost mai degrabă să culeagă informaţii şi o a doua parte care să se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul său).

Din acest motiv este util să fie clarificate de la început care este puterea de decizie a fiecărei părţi.

4.3 Locului negocierii

Pentru întâlnirea propriu-zisă trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaţionale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului şi duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilităţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dacă este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc.).

Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori. Unii dintre aceştia au o preferinţă clară pentru purtarea negocierii “acasă”, la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi această variantă. Astfel pot amenaja locul aşa cum doresc, pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot organiza demonstraţii sau expoziţii de produse.

În schimb negocierea “în deplasare”, la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate să vadă produsele pe care doreşte să le cumpere, poate înţelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate să facă uz, în anumite situaţii limită, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

În ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal trebuie asigurate condiţii de luminozitate, căldură, aerisire etc. convenabile, ca şi loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevră conflictuală, amenajarea locului de negociere poate fi exploatată în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pildă aşezându-l în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu faţa spre sursa de lumină etc.).

Aşezarea la masă se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele două echipe de o parte şi alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasică de concurenţă. Pentru a dispare această implicaţie psihologică o masă rotundă ar servi bine acestui scop. O poziţionare care trebuie să fie evitată, în cazul în care negociază o echipă de două persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aşează la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur “la mijloc”.

ETAPELE DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar procesul, din momentul contactului părţilor şi până la finalizarea acordului, are o logică a evoluţiei sale, putându-se pune în evidenţă anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singură, un proces unic, greu de diferenţiat. Indiferent daca desfăşurarea este bine structurată sau este un proces nediferentiat, este util pentru un negociator profesionist sa cunoasca succesiunea normală a procesului, deoarece sarcinile şi preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs şi reclamă utilizarea altor instrumente.

Vom examina activităţile şi procesele pentru etapele următoare:

- deschiderea – când părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru discuţii;

- explorarea – etapă care asigură cunoaşterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre parteneri;

- schimbul – când părţile se concentrează pe găsirea soluţiilor satisfăcătoare de eliminare a diferenţelor dintre ele;

- încheierea – eliminarea ultimelor diferenţe şi încheierea acordului.

1 Deschiderea negocierii

Etapa deschiderii negocierii reprezintă primele momente ale întâlnirii părţilor, în care părţile desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale. Conţinutul este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare cooperantă etapa este mai elaborată şi mai lungă; în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă, menţinută la strictul necesar. Dincolo de ceea ce apar mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este importantă prin funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de lucru.

Datorită acestor funcţii importante, deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de concentrare (care ulterior scade, atingând aceleaşi cote spre sfârşitul interacţiunii.)

Procesul major asociat acestei etape este acela de crearea climatului adecvat de negociere. În ipostaza strategiei cooperante, procesul esenţial al deschiderii este de creare a unui climat de negociere adecvat (având ca trăsături: încredere, deschidere, precizie şi abordare lucrativă). Câteva recomandări pentru atingerea acestui obiectiv sunt:

• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex.: lista de clienţi).

• Dialogul care se înfiripă trebuie menţinut la un nivel neformal, de convenienţă (vreme, condiţiile de la hotel, subiecte actuale din sport, cultură, experienţe comune din trecut etc.). Scopul este cel de “spargere a gheţei”, de apropiere şi acomodare reciprocă.

• Manifestările non-verbale sunt cele mai “vânate”. Protagoniştii urmăresc şi analizează interlocutorul (aspect, poziţia corpului, îmbrăcăminte etc.), fiecare vorbă şi gest (inclusiv tonul, mimica) şi fiecare mişcare (pauzele de conversaţie, servitul cafelei etc.). Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului şi şansele unei abordări cooperante.

• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este „mizarea pe înţelegere”, prin declaraţii de intenţii sau prin pronunţarea cuvântului „înţelegere” cât mai des posibil (“Suntem interesaţi să ajungem la o înţelegere”, “Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică pentru toţi” etc.)

• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea unor probleme de procedură. Exemple: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de decizie a partenerului), fixarea ordinei de zi (agenda) a discuţiilor, dacă este cazul (în multe negocieri părţile nu fixează în prealabil agenda discuţiilor în mod formal).

2 Etapa de explorare

Etapa de explorare a poziţiilor şi intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a desfăşurării negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conţinutul etapei vizează în primul rând o sporire a cunoaşterii protagoniştilor asupra problemei, a perspectivei fiecăruia despre problemă, a poziţiilor de negociere (fiind exprimate şi examinate cererile, ofertele, pretenţiile), dar, mai ales, a nevoilor şi intereselor din spatele acestor poziţii. În al doilea rând etapa de explorare poate da naştere şi la ajustarea poziţiilor de negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoaşteri mai aprofundate a cazurilor fiecărei dintre părţi (de exemplu voi reduce preţul cerut pentru autoturism, după ce aflu că partenerul cunoaşte foarte bine piaţa şi îmi documentează că pretenţia mea se situează în mod nejustificat peste nivelul curent al pieţei). Ca urmare, zonele de acord şi dezacord ce se delimitează între poziţiile partenerilor se află într-o dinamică permanentă.

Etapa de explorare implică derularea unor procese ample:

- de comunicare de informare şi de influenţare, ce fac apel la tehnici de puere a întrebărilor, de ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile.

- de comunicare comportamentală, vizând gestionarea relaţiei interpersonale şi aplicarea unor tehnici specializate (analiza tranzacţională, programarea neuro-lingvistică etc.) şi de tratare creativă a conflictelor (în spiritual unei abordări câştig/câştig).

În negocierea comercială sunt esenţiale în această etapă tehnicile specializate utilizate de vânzător pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului şi tratarea obiecţiilor. Aceste procese vor fi examinate ulterior.

Deoarece unul dintre procesele majore asociatei etapei de explorare este cel de realizare şi adâncire a cunoaşterii cazurilor fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări pentru gestionarea sa, puse în evidenţă de cei mai mulţi specialişti:

• Schimbul de informaţii să fie echilibrat, astfel ca nici una dintre părţi să nu dezvăluie interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex.: BATNA, punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia unor tactici de dezvăluire (dezvăluirea totală, etalarea slăbiciunilor).

• Dezbaterea punctelor de vedere diferite în negocierenu nu se aseamănă cu formele pe care o ia aceasta în alte contexte (ex.: dezbatere ştiinţifică, politică, în viaţa cotidiană,). În negociere nu dovedirea adevărul sau falsităţii unor opinii (o “victorie” intelectuală) este miza, ci căutarea soluţiei pentru eliminarea diferenţelor. O “victorie” intelectuală poate conduce la pierderea partenerului. De aceea o poziţie de negociere exagerată sau o eroare de argumentare poate fi punctată şi atacată sau poate fi ignorată şi tolerate în funcţie de logica realizării înţelegerii.

• În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjănitoare, acţionând pentru “salvarea imaginii”. (ex.: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de preţ. Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii. Preocuparea sa este să-i ofere justificarea pentru această mişcare.)

• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate fi considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea acordului. (ex.: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează faptul că nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul este bine documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia). Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este cum se deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie dezavantajoasă.

• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care sunt “mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva”1. (ex.: Afirmaţia “ De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an” este un semnal, deoarece exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.) Negociatorii îşi dezvoltă simţul de percepere a semnalelor şi abilitatea de a le decodifica correct. Pentru aceasta este util să pună întrebări (ex:”De ce depinde să încheiaţi contractele pe un termen mai mare?”) sau să recurgă la rezumare (“Prin urmare dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului să fie de un an”).

• Un instrument de explorare a căilor de ajungere la înţelegere este propunerea. Forma standard a propunerii este condiţionată: : “Daca X, atunci Y”, unde: X este cererea, iar Y este oferta. Chiar daca efectiv nu sunt exprimate cererile şi propunerile în această formă, caracterul conditionat se subintelege. (Ex: Cat cereti pe aceasta carte? O las la 100000 lei; Nu pot sa ofer decat 60000 lei. Prima afirmatie, a vanzatorului, este ”daca imi dai 100000 lei, atunci iti dau cartea”. Afirmaţia cumparatorului este “Daca imi dai cartea, atunci iti dau 60000 lei”).

In formularea propunerii conditionate cererea (X) se exprima precis si ferm, iar oferta (Y), vag. (Ex: “Daca măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord sa discutam despre o reducere de preţ” (Y se traduce prin “disponibilitate de a face concesie de preţ, fara asumarea unei obligatii de a o acorda).

Din formularea anterioară rezultă că functia propunerii este de a tatona terenul: de a depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de cresterea cantitatii?), zonele unde este dispus sa ofere concesii (pretul?). Fiind fara angajament, nu presupune o obligaţie certă din partea celui care face propunerea

Pentru a raspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual de punere de întrebări de clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea, respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi respingerea directă ar fi interpretată de interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru punctele sale de vedere.

3 Etapa schimbului de concesii

Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului iar zonele de dezacord s-au modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminarea divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.

Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o aceeaşi sumă (ex.: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată diferit. Datorită diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare).

Probleme legate de schimbul de concesii sunt:

• Ce se schimbă – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe care fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile nemateriale pot ridica anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă angajatul în schimbul creşterii de salariu). Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială pentru acest demers (ex.: patronul este interesat de anumite calităţi ale angajatului, nu vrea să se întrerupă o activitate până la găsirea unui înlocuitor etc.)

• De unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, care trebuie să răspundă la două cerinţe contradictorii: (să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului).

• Cu ce viteză se avansează - Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor, pentru a nu bloca negocierea, dar nici nu a ceda prea mult şi prea repede.

• Cum se repartizează concesiile - În funcţie de circumstanţe şi propria judecată, negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid, cu paşi mici, în serii inegale crescătoare sau descrescătoare etc.

Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant şi reclamă o abordare atentă. De aceea pot fi utile unele dintre recomandările făcute de un mare specialist în negocieri (Karras):

1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de importantă ca şi ceea ce se acordă;

2. Nu trata de sus oponentul care îşi face o oferta ridicul de mică;

3. Nu face primul concesii pentru punctele esenţiale pentru tine;

4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, daca este posibil, diminuându-le treptat şi cu măsură

5. Cedează cu grijă şi parcimonie

6. Fereşte-te să faci concesii excesive spre data limită de finalizare a negocierii

Concesia condiţionată: Un instrument de comunicare similar propunerii utilizat în etapa schimbului este concesia conditionata. Forma este identică cu a propunerii (dacă… atunci…), dar se deosebeşte de aceasta prin:

- atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);

- funcţia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);

- răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).

4 Etapa încheierii negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferenţe dintre părţi şi în care se încheie acordul. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică problema particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică, din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obţine avataje suplimentare iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situaţia de a ceda el însuşi prea mult.

Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, cum ar fi:

• graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării.

• tratarea emoţională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunţarea pe moment a abordării prevăzătoare de până atunci şi la o acordarea unei concesii prea mari în final;

• forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arată dispus să o facă, apărând riscul unor confruntări care să pună în primejdie acordul;

• blocarea discuţiilor pe subiecte minore.

O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (evitarea “lăcomiei”).

Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor:

• concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut

• partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii

• partenerii nu mai răspund imediat la concesii, ci pun întrebări de clarifiacre (tratează concesia condiţionată ca pe o propunere);

• partenerul rezumă şi accentuează avantajele reciproce obţinute.

În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti, pot recurge la unele tehnici simple de încheiere:

• Împărţirea diferenţei: O tehnică rapidă de eliminare a diferentei remanente între poziţiile de negociere (ex.: diferenţa mică de preţ), prin care se evită prelungirea ineficientă a discuţiilor.

• Ultima concesie: Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru orice eventualitate), în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că are rezerve nedepistate şi va fi înclinat să ceară noi avantaje.

• Rezumarea rezultatelor: Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun, pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum", solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În mod evident, această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obţinerea unor avantaje.

În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract, minută etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putând fi verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor greşeli sau chiar a unor „erori” voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.

Când înţelegerea este verbală (ex.: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este acceptată.

SPECIFICUL DESFĂŞURĂRII NEGOCIERII COMERCIALE

1 Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate în continuare.

1.1 Dominaţia produsului şi a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-cumpărare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie . Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare.

Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare şi negocierea de cumpărare; de fapt între situaţia diferită a vânzătorului-negociator şi a cumpărătorului – negociator:

• Concurenţa îl avantajează pe cumpărător. Într-o economie dezvoltată şi concurenţială, cumpărătorul va găsi furnizori dispuşi să vândă (chiar dacă economia în ansamblu parcurge momente de recesiune); piaţa este largă pentru el. În schimb vânzătorului trebuie să iasă în întâmpinarea clientului şi să-l cultive; piaţa sa este restrânsă (mai ales dacă recesiunea determină o restrângere mai puternică a pieţei). Cu alte cuvinte, abundenţa şi concurenţa favorizează cumpărătorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenţa specialiştilor pentru rafinarea tehnicilor de vânzare.

• Vânzătorul are un avantaj în ceea ce priveşte cunoaşterea produsului, deoarece, de regulă, se specializează pe un număr limitat de mărfuri, de vânzarea cărora se ocupă. Cumpărătorul este obligat să acopere o gamă largă de produse şi nu le poate cunoaşte în detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul său.

1.2 Încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigură circulaţia valorilor în economie.

O primă implicaţie practică a acestui aspect este că părţile trebuie să asigure condiţiile ca fiecare verigă să poată să-şi desfăşoare afacerile într-un mod profitabil. Astfel, zahărul reprezintă materie primă pentru producătorul de ciocolată şi dacă preţul este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpă şi nu se va vinde. Fabricantul de zahăr va ţine seama nu numai de constrângerile pieţei pe care acţionează el (cea a producerii şi comercializării zahărului), ci şi ale celei pe care acţionează partenerul său, fabrica de ciocolată (piaţa dulciurilor).

O a doua implicaţie este că părţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei specifice, cât şi de durata şi calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte părţile lucrează nu numai pentru present, dar şi pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).

1.3 Existenţa unei comunităţi între negociatori

Negociatorii comerciali simt adesea că aparţin aceleiaşi comunităţi, caracterizată prin principii, valori şi limbaj similar.

Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între situaţiile de negociere. Delpach (1980) face de pildă distincţie între marea şi mica negociere:

• Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaţionali, implicând un obiect complex al negocierii şi valori mari. Marea negociere pe o piaţă concentrată pune faţă în faţă parteneri care se cunosc bine şi deţin multiple informaţii unul despre celălalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung să se întâlnească des şi să cunoască bine comportamentele şi reacţiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul de apartenenţă la o lume comună.

• Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori şi de limbaj este mai scăzută. Cumpărătorii individuali acţionează adesea din impuls, deşi mulţi dintre ei desfăşoară, aşa cum am văzut, un proces de informare prealabilă care le permite să dobândească cunoştinţe apropiate de cele ale vânzătorului şi să-şi însuşească un limbaj asemănător.

În anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancară, limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori (organizaţia care face un împrumut); un minim de cunoştinţe este totuşi necesar pentru purtarea dialogului şi realizarea înţelegerii.

1.4 Caracterul predominant poziţional al negocierii

Negocierea comercială are o orientare mixtă – distributivă şi integrativă.

Ea reprezintă un demers al părţilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile existenţei unei diferenţe între poziţiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plată sau de livrare etc. Poziţiile de negociere joacă un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităţilor de acoperire a diferenţelor; cel mai adesea acesta se realizează prin deplasarea succesivă a fiecăruia de pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului. În acest mod se descrie o orientare distributivă a negocierii, de repartizare a unor valori între agenţii economici.

În acelaşi timp, negocierea comercială are şi o componentă integrativă, prin faptul că părţile introduc noi valori în joc, ceea ce “măreşte prăjitura”.

Negocierea comercială este supusă pe de o parte presiunii concurenţei iar, pe de altă parte, nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu partenerii lor. Dintre cele două forţe menţionate, concurenţa este cea dominantă, determinând fiecare actor să încerce să obţină maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care le desfăşoară. Prin aceasta şi prin rolul central al poziţiilor pe care se situează şi între care evoluează părţile, negocierea comercială este o negociere tipic poziţională.

1.5 Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială

Vânzarea şi negocierea au aceeaşi finalitate: încheierea tranzacţiilor şi este firesc ca tehnicile de vânzare să constituie o parte esenţială a bagajului negociatorului. Ca şi în cazul vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivaţia şi modul în care cumpărătorul adoptă deciziile, să identifice nevoile sale şi să facă uz de arta de a-l convinge că produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi. La rândul său, cumpărătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat de asemenea de a înţelege nevoile partenerului şi de a-l convinge că soluţiile propuse sunt deopotrivă în interesul lui.

2 Tehnicile de vânzare în procesul de negociere comercială

Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului şi tratarea obiecţiilor. Acestea vor constitui momente importante ale negocierii comerciale (în general se încadrează în etapa de explorare).

2.1 Identificarea nevoilor partenerului

Rackham a dezvoltat un model al vânzării cunoscut prin acronimul SPIN (de la situaţie, probleme, implicaţii, nevoi), ce arată cum trebuie condus clientul potenţial de la o descriere generală a situaţiei şi a problemelor sale la relevarea nevoilor reale şi a beneficiilor pe care le poate obţine prin achiziţie. În acest demers vânzătorul utilizează întrebările şi ascultarea activă a răspunsurilor primite.

Structura demersului său de interogare este următoarea:

• SITUAŢIA (întrebări despre situaţie) - Vânzătorul pune întrebări referitoare la situaţia generală, cu scopul de a înţelege contextul specific al vânzării. Întrebările generale trebuie puse cu măsură pentru a nu plictisi sau irita.

• PROBLEMELE (întrebări despre probleme) - Dialogul anterior poate contura teme legate de problemele concrete cu care se confruntă cumpărătorul potenţial. Întrebările vânzătorului vor urmări definirea lor mai precisă (dificultăţi, nemulţumiri faţă de situaţia prezentă, faţă de produsele sau serviciile utilizate până în prezent etc.). Se obţine o primă cunoaştere a nevoilor cumpărătorului, chiar dacă acestea nu sunt formulate în mod explicit.

• IMPLICAŢIILE (întrebări despre implicaţii) - Chiar dacă prin discutarea problemelor se conturează anumite soluţii, vânzătorul va continua să pună întrebări privind implicaţiile problemelor. Prin aceasta se realizează următoarele efecte: cumpărătorul va resimţi problema mai clar şi precis şi va avea o imagine mai detaliată asupra propriilor nevoi.

• NEVOILE ŞI BENEFICIILE (întrebări despre nevoi) - Vânzătorul va aprofunda discuţia despre nevoile cumpărătorului şi despre benecifiile pe care acesta le caută la produs. Este util ca dialogul să fie condus de asemenea manieră încât cumpărătorul însuşi să formuleze în mod explicit care sunt nevoile sale reale. Astfel implicarea sa în procesul de vânzare va creşte. Vânzătorul dispune de o înţelegere consistentă că să poată enumera beneficiile pe care produsul său le poate oferi, ca o soluţie de rezolvare a problemelor partenerului său.

Modelul SPIN, deşi pare excesiv de formalizat, este un instrument foarte util pentru vânzători. Acesta permite o abordare orientată spre soluţionarea problemelor şi nu spre plasarea unui produs sau serviciu, prin ghidarea demersului de vânzare spre nevoile şi interesele partenerului. Astfel şansele pentru stabilirea unor relaţii de afaceri de durată cresc.

2.2 Prezentarea produsului

Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urmă converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concordă cu nevoile exprimate. Se înţelege că cele două procese: descoperirea nevoilor şi prezentarea produsului se desfăşoară concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul să-l asedieze mai întâi pe cumpărător cu întrebări şi abia apoi să arate produsul.

Etapele prezentării sunt:

• Prezentarea generală a produsului: Vânzătorul se află la începutul discuţiei cu clientul şi dispune doar de informaţii generale despre situaţie; prin urmare va prezenta trăsăturile generale ale produsului.

• Prezentarea trăsăturilor particulare: Concomitent cu avansarea procesului descoperirii nevoilor în zona priorităţilor şi problemelor, prezentarea devine mai focalizată, centrându-se pe trăsăturile particulare ale mărcilor (ex: design modern, capacitate, consumul de energie).

• Prezentarea avantajelor produsului: Prezentarea va căpăta un caracter mai aplicat în funcţiile de nevoile identificate ale cumpărătorului, punându-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianţă plăcută pentru o bucătărie modernă, posibilitatea de a păstra mai multe alimente, economie la cheltuielile pentru energie electrică).

• Prezentarea avantajelor căutate de client: Cumpărătorul are preferinţe şi dispune de criterii de selecţie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt preţuite de cumpărătorul cu care tratează. În acest moment discursul celui care vinde se va concentra în jurul avantajelor specifice căutate (ex: dezgheţare automată, graţie sistemului “no-frost”).

Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie să ţină cont de particularităţile comunicării cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu prezintă nici un interes pentru cumpărător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte (cu anumite excepţii: produse de artă, monede, timbre, antichităţi etc.). Cumpărătorul este interesat doar de serviciul oferit de produs. Aceasta are o implicaţie practică majoră: nu este suficient ca vânzătorul să prezinte doar caracteristicile tehnice ale podusului, ci va trebui să adauge o “traducere” a lor în termeni de avantaje pentru cumpărărtor. Astfel va spune: “frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost, ceea ce înseamnă că asigură dezgheţarea automată, scutindu-vă de efectuarea unei operaţii neplăcute şi consumatoare de timp.”

2.3 Tratarea obiecţiilor

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii ale cumpărătorului care exprimă reţineri faţă de produs ce îl împiedică să ia decizia de cumpărare. În fond reprezintă un feedback care oferă o imagine asupra percepţiei interlocutorului asupra gradului în care produsul îi satisface interesele. Ca atitudine generală, vânzătorul trebuie să aprecieze valoarea de feedback a obiecţiilor şi să înţeleagă că ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare ce trebuie depăşite.

De aici rezultă regulile generale de comportament privitor la tratarea lor.

• Respect: Vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului. Obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului şi orice fel de confruntare;

• Degajare şi calm: Obiecţiile vor fi primite cu degajare şi calm, evitând panica care este posibil să apară mai ales la un vânzător neexperimentat;

• Răspuns adecvat situaţiei: Vânzătorului trebuie să coreleze răspunsul cu importanţa obiecţiei. Pentru obiecţia minoră va fi scurt; lungirea argumentaţiei în acest caz ar putea să aibă un efect contrar: obiecţia minoră să fie privită de cumpărător ca una majoră. Pentru obiecţia majoră contracararea ei implică o tactică diferită, care presupune parcurgerea cel puţin a doi paşi: mai întâi vânzătorul va pune întrebări pentru a depista cauzele mai adânci (eventual de natură conceptuală) ale reţinerilor; iar abia apoi va putea “ataca” aceste cauze.

• Încurajarea exprimării obiecţiilor: Când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpărătorului, care nu sunt exprimate, va ieşi în întâmpinarea sa , ajutându-l să le scoată la lumină. Aceasta se poate realiza prin punerea de întrebări de tatonare a zonei care are şanse mai mari de a genera nemulţumiri sau insatisfacţii. Motivaţia acestui comportament al vânzătorului este că obiecţia, chiar neexprimată, constinuind un obstacol pentru cumpărare şi este preferabil să fie formulată clar, pentru a putea fi contracarată.

• Obiecţiilor sincere datorate neînţelegerii explicaţiilor vor fi tratate ca solicitarea unor informaţii suplimentare. Obiecţiile pot fi sincere, acestea reprezintând reţineri reale ale cumpărătorului care îl împiedică să ia decizia de cumpărare. Un motiv al lor poate fi o anumită înţelegerea incorectă a atributelor produsului - şi în acest caz partenerul are obligaţia să revină asupra explicaţiilor, să le completeze şi să le facă mai clare.

• Obiecţiile sincere determinate de limitele reale ale produsului vor fi tratate prin influenţarea criteriilor de cumpărare ale partenerului. Un alt motiv al obiecţiilor poate să apară din limitele produsului: acesta are anumite caracteristici care sunt inferioare concurenţei, nu corespunde unei anumite utilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de evaluare ale cumpărătorului. Obiecţiile datorate limitelor produsului reclamă o abordare atentă şi corectă din partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitatea criteriilor clientului, le va aproba chiar dacă defavorizează produsul său. În schimb va acţiona asupra ordinei de priorităţi, încercând să schimbe percepţia partenerului. În acest sens va încerca să pună într-o altă lumină, favorabilă, importanţa unora dintre criterii (care îl avantajează) şi să minimalizeze importanţa altora (care îl dezavantajează).

În tratarea obiecţiilor sunt utilizate şi anumite tactici de către vânzător:

• Rezumarea favorabilă: vânzătorul va face un rezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantajoşi pentru el.

• Pledarea falsului: Vânzătorul menţionează cauze ireale pentru o posibilă nemulţumire a cumpărătorului (ex: “probabil vă deranjează dimensiunile frigiderului cam mari pentru o bucătărie mai mică”). Bazat pe interpretarea informaţilor culese, el va conta pe un răspuns negativ (“am o bucătărie mare”) şi pe efectul de stimulare a exprimării adevăratelor preocupări (“motorul este de la o fabrică în care n-am încredere”).

Pentru tratarea corectă a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti din

timp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile şi a pentru tratarea corectă a obiecţiilor

3 Tratarea concesiilor în negocierea comercială

Spre deosebire de procesul vânzării, unde nu se pune problema concesiilor, metoda principală de realizare a schimbului în negocierea comercială este schimbul de concesii.

Concesia este o deplasare a negociatorului de pe o poziţie anterioară, în sensul poziţiei parteneruluii său. În cazul mai multor obiecte de negociere părţile vor încerca "să-şi împartă 

prăjitura" prin schimb de concesii, care poate avea loc la acelaşi obiect sau la obiecte diferite (ex.: cantitate şi preţ).

Tratarea concesiilor ridică câteva probleme specifice:

• Ce se schimbă? – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe care fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile nemateriale pot ridica anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă angajatul în schimbul creşterii de salariu). Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială pentru acest demers (ex.: patronul este interesat de anumite calităţi ale angajatului, nu vrea să se întrerupă o activitate până la găsirea unui înlocuitor etc.)

• De unde pornesc părţile? – Aici este important modul în care este stabilită PDI, care trebuie să răspundă la două cerinţe contradictorii: (1) să asigure marjă de manevră şi (2) să nu afecteze credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.

• Cu ce viteză se avansează? - Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor, pentru a nu bloca negocierea, dar nici nu a ceda prea mult şi prea repede.

• Cum se repartizează concesiile? - În funcţie de circumstanţe şi propria judecată, negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid, cu paşi mici, în serii inegale crescătoare sau descrescătoare etc.

• Cum se prezintă concesiile? - În tratarea concesiilor este important nu numai conţinutul, dar şi forma în care sunt prezentate concesiile oferite sau sunt primite concesiile partenerului.

3.1 De unde se porneşte?

Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune care este de regulă bine pregătită înainte de începerea negocierii. Aşa cum am văzut este important nivelul acestora:

- Dacă este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate să considere că nu este suficient de serios pentru a încheia o afacere cu el.

- Dacă este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevră să fie redusă sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului să fie de la bun început prea mic, comparativ cu posibilităţile reale de câştig.

Poziţiile declarate iniţial au o influenţă considerabilă asupra desfăşurării negocierii şi asupra rezultatelor acesteia, determinând:

• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuală în cazul unor poziţii iniţiale exagerate.

• nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai înalte obţine de regulă rezultate mai bune. În primul rând aceasta se explică prin faptul că îşi majorează surplusul. În al doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face să intre în acţiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fără a exagera sau a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, să formuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune.

Influenţa poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile de negociere în

care partenerii încheie o singură afacere şi nu s-au pregătit, aşa cum poate fi cazul vânzării maşinii de ocazie, a frigiderului sau la închirierea spaţiului pentru sediu. Prima ofertă are un efect puternic asupra aspiraţiilor partenerului şi “ancorează” negocierea. În negocierea care îi pune faţă în faţă producătorul de zahăr şi fabrica de ciocolată, influenţa este mult mai redusă, în condiţiile unei pregătiri atente şi complexe a tratativelor. În plus, părţile întreţin relaţii pe termen lung şi vor evita probabil riscul săi piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii justificabile, dar la un nivel maxim faţă de condiţiile pieţei sau afacerii specifice.

Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii iniţiale mai mari decât intenţiile reale; este posibil ca de la bun început părţile sau doar una dintre acestea (cea care are o forţă suficient de puternică) să-şi declare poziţia reală.

3.2 Răspunsul la poziţiile declarate iniţial

Răspunsurile la poziţia declarată iniţial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugerează câteva posibilităţi, cum ar fi:

• negociatorul nu respinge oferta, în schimb va încerca să-l convingă pe celălalt că dezavantajele unei asemenea soluţii este mai mare decât avantajele.

• negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţială cu alte alternative. Astfel, dacă reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a încărca prea multe maşini pe zi), va relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurate o anumită cantitate de materie primă în permanenţă şi va introduce în discuţie posibilitatea transportului atât cu camioane cât şi pe cale ferată..

• negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea întrebărilor ipotetice (ex: “dacă vom asigura vagoane de cale ferată pentru transport aveţi posibilitatea să folosiţi linia ferată uzinală?”)

• negociatorul ignoră oferta şi îşi prezintă poziţia proprie, deşi această abordare nu este indicată decât în faza finală, a schimbului de concesii.

• negociatorul adoptă o poziţie opusă celei exprimate de partener. Să pornim de la ipoteza că poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolată în negocierea de reînoire a contractului cu fabrica de zahăr este de 9800 lei/kg. Să presupunem, de asemenea, că oferta iniţială a fabricii de zahăr este 10500 lei/kg (fig. 5.2). Reprezentanţii fabricii de ciocolată pot opta pentru un răspuns care să echilibreze poziţia celorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 700 lei/kg (PDI vânzător – PO cumpărător) mai mică decât acesta din urmă, adică 9100 lei/kg (PO cumpărător – 700 lei/kg).

3.3 Repartizarea concesiilor

Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un “joc ritual”, reclamând

foarte multă răbdare şi o combinaţie optimă de fermitate şi flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezintă un fel de ghid pentru planificarea mişcărilor. Autorul ia în considerare ipoteza că totalitatea deplasărilor dintre punctul de intrare şi punctul de ieşire, la care se va realiza acordul 20

(punctul de acord) este de 100 de puncte. În aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi:

• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioadă îndelungată şi face o concesie majoră la sfârşit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar “cedarea” finală nu face decât să creeze aşteptări din partea partenerului că vor urma şi alte mişcări.

• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţă că fermitatea ulterioară va conduce la tensiune şi impas

• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibilă dar partenerul nu are de unde să ştie că seria mişcărilor a luat sfârşit şi poate continua să insiste pentru noi oferte.

• 15-20-30-35: este o abordare periculoasă doarece în plus faţă de situaţia precedentă, aşteptările partenerului cresc

• 40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarece semnalează partenerului apropierea de punctul de ieşire.

Esenţial este ca retragerile partenerilor să fie echilibrate; negociatorul va fi atent să nu ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa.

 

Tipuri de structuri organizatorice

Tipuri de structuri organizatorice

a) structura functionala, este tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt grupate in functie de aria sau domeniul functional principal (sau de specializare). Cu alte cuvinte, pozitiile sunt combinate in unitati pe baza asemanarilor privind expertiza, calificarile, deprinderile in activitatile de munca.

Functiile comune, respectiv cateva specialitati sunt in mod obisnuit asociate cu structurile functionale din organizatiile de business. De exemplu, functia de productie sau de operare combina cateva activitati legate direct cu fabricarea unui produs sau livrarea unui serviciu. Marketingul se concentreaza pe promovarea si vanzarea produselor si serviciilor. Functia resurse umane este responsabila de atragerea si mentinerea salariatilor organizatiei si totodata de cresterea eficacitatii lor. Functia Finante este interesata cu obtinerea si managerizarea resurselor financiare. Cercetarea si dezvoltarea este functia responsabila de producerea ideilor unice si metodelor care vor conduce la produse si servicii noi sau imbunatatite. Contabilitatea are de-a face cu raportarea financiara pentru a intalni nevoile ambelor surse, respectiv interna si externa. In sfarsit, functia juridica (legislatie) manuieste problemele legale care afecteaza organizatia. De notat ca atunci cand vorbim de structura organizatorica, termenul „functie” (ca o arie specializata de expertiza) are o semnificatie diferita decat aceea cand vorbim de functiile principale ale managementului, adica: planificare, organizare, leading si control. Structura functionala organizatorica pentru firma americana Celestial Seasonings, o organizatie din Denver de ceaiuri medicinale, o prezentam ca un exemplu edificator in fig. nr. . Asa cum se poate vedea, aceasta structura include multe din ariile functionale obisnuite discutate inainte.

Loaded: 31.42%

Fig. nr. . Structura functionala a lui Celestial Seasonings

O organizatie care isi dezvolta o structura functionala tebuie sa considere ariile specializate care sunt relevante pentru propriile nevoi. De exemplu, o companie larga de utilitati cu o proiectare functionala trebuie sa aiba un departament de energie care este echivalentul departamentului de productie sau de operatii, departament deseori gasit in alte organizatii, deoarece compania este o companie „inhamata” sa produca energie. Ea de asemenea trebuie sa aiba un departament de distributie ca o functie principala din cauza importantei distributiei energiei pentru o utilitate. De asemenea, o banca cu o structura organizatorica functionala trebuie sa aiba un departament functional pentru investitii si un altul pentru imprumuturi.

Avantajele structurii functionale. Forma functionala a organizatiei are cateva avantaje principale, care sunt rezumate in tabelul nr. .1. in primul rand ea incurajeaza dezvoltarea expertizei deoarece salariatii se pot concentra pe gruparea specializarilor intr-o singura functie. De exemplu, daca vom fi vicepresedinte cu resursele umane intr-o structura functionala, trebuie sa fim capabili sa dezvoltam specialisti in astfel de domenii ca recrutarea, recompensarea si instruirea. Un alt avantaj este acela ca salariatii au in mod clar perspectivele carierei in functia lor principala, oferindu-le astfel incurajarea de perspectiva cu privire la dezvoltarea expertizei lor. In plus, o structura functionala de obicei faciliteaza folosirea eficienta a resurselor deoarece este usor sa retrimiti indivizi dintr-un proiect in altul, asa cum este nevoie, cand ei lucreaza in acelasi departament. Productia de masa poate fi posibila de asemenea, fie din cauza cantitatilor mari de munca de masurat eficient cand indivizii se specializeaza sau din cauza ca echipamentul principal poate fi justificat de volumul de munca. Un avantaj aditional este ca o structura functionala poate facilita coordonarea in departamente, deoarece activitatile sunt toate legate intr-o modalitate sau alta cu aceeasi arie specializata. In sfarsit, gruparea in functii creste potentialul privind dezvoltarea competentelor tehnice specializate care pot constitui un avantaj fata de concurenti.

Dezavantajele structurii functionale. Organizarile functionale de asemenea au cateva dezavantaje rezumate in tabelul nr. 1. In primul rand, coordonarea transfunctionala este necesara in manuirea problemelor complexe care pot in mod grav afecta raspunsurile sau reactiile din cauza ca principalele probleme si conflicte trebuie sa fie trecute prin lantul de comanda pentru rezolutie. De asemenea, gatuirile se pot dezvolta deoarece o functie asteapta ca o alta sa completeze munca sau sa-si indeplineasca operatiile. In plus, specialistii devin uneori atat de ingusti in orientare ca nu se pot lega cu nevoile altor functii sau cu obiectivele generale ale organizatiei. In acelasi timp, performanta unei unitati speciale poate fi dificil de masurat din cauza diferitelor functii care au o mana de rezultate organizationale. In sfarsit, o structura functionala prevede o instruire ingusta pentru manageri, deoarece ei tind sa se deplaseze in sus intr-o functie si, de aici, au numai cunostinte limitate in alte functii.

Tabel nr. 1. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii functionale

Avantaje	Dezavantaje
dezvoltarea profunda a expertizei un drum clar al casierei folosire eficienta a resurselor productie de masa posibila coordonare usoara intr-o functie avantaj tehnic potential fata de concurenti	raspuns incet privind problemele multifunctionale decizii restante in topul ierarhiei gatuiri datorita sarcinilor secventiale viziune restransa privind organizatia printre salariati masurarea inexacta a performantelor instruire ingusta pentru managerii potentiali

Folosirea structurii functionale. Forma functionala de departamentalizare este cel mai des folosita in organizatiile mici si medii ale caror activitati nu pot fi coordonate fara un tip de structura formala, dar nu sunt prea mari astfel ca sa faca dificila coordonarea transfunctionala. Astfel de organizatii in mod frecvent au un numar limitat de produse sau servicii inrudite sau au de-a face cu o multime relativ omogena de consumatori sau clienti O structura functionala poate de asemenea sa fie folositoare intr-o organizatie mare sau mai diversa precum companiile de asigurari care opereaza in medii relativ stabile in care apare schimbarea cu un ritm destul de incet in diferitele functiuni de coordonare a eforturilor lor. In plus, o structura functionala poate fi aleasa de organizatii mari cand o coordonare considerabila este necesara printre produse.

b) Structura divizionala. Reprezinta tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt grupate in acord cu produse, servicii sau piete similare. In fig. nr. aratam diferenta intre structurile functionala si divizionala. In cazul structurii divizionale fiecare divizie contine principalele resurse functionale de care ea are nevoie pentru a urmari propriile ei obiective cu foarte putine interferente cu alte divizii. De exemplu in fig. nr. prezentam structura divizionala pentru cele sapte divizii ale cunoscutei firme americane Bell Atlantic Corporation care prevede servicii telefonice locale pentru consumatorii din diferite arii geografice. Daca cele sapte divizii sunt organizate intr-o structura functionala, toti operatorii telefonici vor fi grupati intr-un departament central de operatii si toate persoanele din domeniul reparatiilor vor fi grupate intr-un departament central de reparatii. In schimb, cu structura decizionala prezentata, operatorii telefonici si personalul de reparatii sunt alocati la diferite divizii astfel ca fiecare divizie sa poata opera independent. In acest caz, diviziile sunt exploatate ca unitati sau companii separate. Structurile divizionale sunt uneori cunoscute ca structuri autosuficiente deoarece principalele functiuni sunt in general constituite in fiecare divizie.

Formele structurii divizionale. Asa cum am aratat inainte, sunt trei principale forme de structura divizionala: pe produs, geografica si pe consumator. Un exemplu simplificat din fiecare este prezentat in fig. nr. . Care din aceste forme va fi folosita este in functie de rationamentul formarii diviziilor.

Fig. nr. 2. Structura functionala comparativ cu cea divizionala.

	SEFUL BIROULUI EXECUTIV

Fig. nr. . Structura cu sapte divizii ale lui Bell Atlantic Corporation

PRESEDINTE

Divizia pe produs

PRESEDINTE

Divizia geografica

PRESEDINTE

Divizia pe consumatori

Fig. nr. . Principalele forme de structuri divizionale

Avantajele structurii divizionale. Structura divizionala are cateva avantaje principale (vezi tabelul nr. 2). Cu aceasta structura diviziile pot reactiona rapid cand este necesar din cauza ca ele nu au nevoie sa fie coordnate cu alte divizii inainte de lansarea actiunii. Mai mult, coordonarea necesara transfunctionala este simplificata din cauza diferitelor functii care sunt incluse in divizia insasi. De asemenea, functiile pot accentua sau se pot concentra simultan pe obiectivele diviziei. Structura divizionala, de asemenea, tinde sa incurajeze o concentrare puternica catre servirea consumatorului, aceasta din cauza ca focalizarea este fie pe un numar limitat de produse sau servicii (divizii produs) sau pe o audienta limitata (diviziune geografica sau pe consumator). In plus suprasolicitarea privind performantele este posibil de evidentiat in cazul unei structuri divizionale, deoarece rezultatele pot fi legate cu un anumit produs sau serviciu, cu o arie geografica specifica sau cu un tip de consumator in functie de forma structurii divizionale. In sfarsit, structura divizionala prevede oportunitati pentru manageri sa dezvolte deprinderi si calificari de management in general, care spre deosebire de colegii lor dintr-o structura functionala, au o mai mare probabilitate de a avea de-a face cu multiple functii in diviziunile lor.

Tabelul nr. 2. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii divizionale

Avantaje	Dezavantaje
reactia rapida la schimbarile mediului coordonare simplificata transfunctionala concentrare simultana pe obiectivele diviziei orientare puternica pe cerintele consumatorului masurare exacta a performantelor diviziei instruire larga in calificarile generale ale managerilor	dublarea resurselor in fiecare divizie reducerea expertizei profunde competitie ridicata printre divizii impartasire limitata a expertizei transfunctionale restrictionarea inovatiei in divizii neglijarea obiectivelor generale

Dezavantajele structurii divizionale. structura divizionala are de asemenea cateva dezavantaje (vezi tabelul nr. 2). organizarea pe divizii deseori duce la o dublare a resurselor. De exemplu, fiecare divizie poate necesita propriul sistem de computere (in timp ce un astfel de sistem poate fi impartasit de departamentele dintr-o structura functionala), chiar daca in fiecare caz sistemul poate fi oarecum subutilizat. De asemenea, indivizii intr-o structura divizionala nu sunt capabili sa dezvolte in profunzime arii de specializare la gradul in care este posibil atunci cand avem de-a face cu o structura functionala. De exemplu, cand o organizatie trece de la o structura functionala la una pe produs, managementul poate aloca diversi specialistii din departamentul de resurse umane la diferitele grupuri de produs. In consecinta, un individ care s-a specializat in recrutare poate de asemenea avea de manuit probleme de compensare si alte probleme intr-un departament pe produs, deoarece fiecare departament de produs nu isi poate permite dublarea intregului departament de resurse umane care exista in conditiile structurii functionale. Un alt dezavantaj este ca diviziile pot deveni preocupate de propriile interese si se angajeaza in rivalitati distructive pentru resurse. Deseori exista o impartasire limitata a expertizei in inovatiile transdivizionale. In sfarsit, cu o structura divizionala, salariatii se concentreaza uneori pe obiectivele divizionale imediate in detrimentul obiectivelor organizationale pe termen lung.

Folosirea structurii divizionale. O structura divizionala  este probabil sa fie mai des utilizata in organizatii mari in care sunt diferente substantiale, fie intre arii geografice, fie intre consumatorii serviti. Uneori nu este fezabil sa ne organizam in unitati autosuficiente daca natura organizatiei cere cu necesitate impartasirea resurselor comune, astfel ca echipamentul de productie care este deosebit de scump.

c) structura hibrida, este forma de departamentare care adopta partile ambelor structuri, functionala si divizionala, la acelasi nivel de management. Ea incearca sa incorporeze avantajele ambelor structuri analizate inainte. Multe organizatii, in special unele mari, au o combinatie de departamente functionale si divizionale. Departamentele functionale sunt folosite cand sunt avantaje potentiale dintr-o concentrare mai puternica de produse, servicii sau piete. Structura hibrida a lui IBM o prezentam in fig. nr. ca un exemplu tipic. La IBM departamentele functionale manuiesc astfel de arii ca legislatia in relatiile externe, stiinta si tehnologie si personal - arii in care expertiza profunda este importanta si resursele pot fi utilizate mult mai eficace printr-un angajament functional. Restul companiei este impartita in patru divizii geografice principale pentru a servi mai bine nevoilor diferitilor consumatori peste tot in lume. Departamentele functionale intr-o structura hibrida sunt uneori cunoscute ca departamente „corporatii” (de corporatie) deoarece ele in mod tipic au autoritate relativa de stat major pentru departamentele divizionale, si aceasta autoritate emana de la varf sau nivelul corporativ al organzatiei.

Avantajele structurii hibride. in general structura hibrida are cateva avantaje (v. Tabelul nr. 3). Cu o structura hibrida, o organizatie deseori poate dobandi expertiza specializata si o productie de masa in principalele arii functionale. In acelasi timp, adaptabilitatea si flexibilitatea in manuirea diverselor linii de produs sau serviciu, arii geografice sau consumatori sunt posibile printr-o structura divizionala partiala. In sfarsit, mixul de departamente functionale si divizionale ajuta la alinierea obiectivelor corporatiei cu cele divizionale.

Tabelul nr. 3. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii hibride

Avantaje	Dezavantaje
alinierea obiectivelor corporatiei cu cele divizionale expertiza functionala si mai eficienta adaptabilitate si flexibilitate in divizii	conflicte intre departamentele corporatiei cu cele divizionale perspectiva administrativa excesiva reactie inceata la situatii exceptionale

Dezavantajele structurii hibride. Managerii trebuie sa cunoasca si dezavantajele structurii hibride pentru a minimiza potentialele slabiciuni (v. Tabelul nr. 3). Organizatiile cu structuri hibride in mod gradat tind sa dezvolte in exces personal angajat in departamentele functionale la nivelul corporatiei. Astfel, departamentele corporatiei cresc tot mai mult, ele incearca sa exercite cantitati mai mari de control asupra diviziilor, determinand conflicte considerabile. In sfarsit, structurile hibride pot fi incete in reactii la situatii exceptionale care cer coordonare intre o divizie si un departament functional corporat. De exemplu, o problema de personal care cere o exceptie fata de o politica poate lua mai mult timp pentru rezolvare cu o structura hibrida decat in cazul: fie a unei departamentalizari functionale, fie uneia divizionale.

Folosirea structurii hibride. Tinde sa fie folosita in organizatii care nu numai ca se afla in fata cu o considerabila incertitudine care poate cel mai bine sa fie intampinata si ameliorata cu o structura divizionala, dar in acelasi timp reclama si expertiza functionala si mai eficienta. In mod tipic, abordarea hibrida este sugerata organizatiilor mari si medii care au suficiente resurse pentru a justifica diviziile precum si o departamentalizare functionala.

d) structura matrice, este tipul de departamentalizare care impune o organizare orizontala de relatii de raportare divizionala intr-o structura functionala ierarhica. O astfel de structura este deopotriva si functionala si divizionala in acelasi timp. Sunt doua lanturi de comanda, unul orizontal si unul vertical. Un exemplu de structura matrice de baza este prezentat in fig. nr.   In acest caz vicepresedintii, productiei sau operatiilor de marketing, de finante, tehnologiei, cercetarii si dezvoltarii reprezinta departamente functionale care alcatuiesc o ierarhie verticala, simultan, managerii afacerilor A, B si C reprezinta unitati divizionale care opereaza orizontal strabatand structura. Sefii departamentelor functionale si divizionale care alcatuiesc matricea (de exemplu vicepresedintii si managerii afacerilor din fig. nr. ) sunt uneori cunoscuti ca „sefi matrici” (matrix bosses).

O caracteristica principala a structurii matrice este ca salariatii care lucreaza in matrice se raporteaza la doi sefi de matrice. De exemplu, asa cum fig. nr. arata, un cercetator de marketing se poate raporta prin lantul vertical la vicepresedintele marketingului si strabatand lantul orizontal la managerul afacerii A. Acest sistem al autoritatii duale violeaza principiul clasic al unitatii de comanda (un individ trebuie sa aiba un singur sef in orice moment dat) si face structura matrice oarecum complexa de operat.

Etapele matricei. Organizatiile care in final adopta o structura matrice de obicei aceasta va trece prin cateva etape structurale identificabile.

Etapa I este o structura traditionala de obicei o structura functionala care urmeaza principiul unitatii de comanda.

Etapa a II-a este o supraincarcare temporara in care pozitiile integratoare manageriale sunt create pentru a lua sarcina sau raspunderea unor proiecte particulare (adica, managerii de proiect) lansarea de produse peste granita (adica, managerii de produs) sau marimea unei astfel de probleme de durata finita care implica coordonarea printre departamentele functionale. Acesti manageri deseori conduc sau lucreaza cu echipe interdepartamentale temporar create pentru a pune si rezolva o problema.

Etapa a III-a este o permanenta supraincarcare in care integratorii manageriali opereaza pe o durata permanenta (adica, un manager de marca coordoneaza probleme legate de o marca pe o baza permanenta) deseori prin echipe interdepartamentale permanente.

Etapa a IV-a, o matrice puternica, matura in care sefii matricei au putere egala. Desi o matrice adevarata incorporeaza puteri egale pentru manageri functionali si divizionali, etapele 2 si 3, care implica managerii integratori, sunt deseori considerate structuri matriceale. Fiecare „matrice etapa” nu ofera cresterea cantitatii de integrare orizontala, dar cu un cost mai mare datorat complexitatii administrative. Chiar si cu integratori manageriali exista autoritate duala intr-o oarecare masura deoarece integratorii in mod frecvent lucreaza direct cu diferiti membri ai departamentelor functionale (precum inginerii sau specialistii in marketing) repartizati a ajuta cu perspectiva lor. Datorita capacitatii lor de coordonatori, integratorii manageriali in mod neformal supravegheaza munca indivizilor repartizati pentru proiectele lor, chiar daca ei in mod obisnuit nu au autoritate de comanda peste acesti indivizi. In mod tipic, echipa de munca este accentuata.

Odata cu matricea matura vine si adevarata autoritate duala. Toate deciziile principale trebuie sa aiba aprobarea atat a managerului functional cat si a celui divizional. Matricea matura este folosita cand dimensiunile functionale si divizionale ale unei organizatii sunt de prima si egala importanta. Firma americana Dow-Corning a experimentat o astfel de structura organizatorica, chiar adaugand si o a treia dimensiune aceea a „concentrarii internationale” simultan.

Structurile matrice in special in formele de supraincarcare temporara si permanenta opereaza cu succes intr-o diversitate de organizatii. Totusi trebuie sa cantarim cu mare grija avantajele si dezavantajele structurii matrice inainte de a o adapta. (v tabelul nr. 4).

Avantajele structurii matrice. In cazul unei structuri matrice deciziile pot fi descentralizate astfel ca ele sa poata fi elaborate la nivelul managerului de proiect, divizional si managerului functional. Aceasta permite managementului de nivel superior sa se concentreze pe problemele strategice pe termen lung. De altfel, folosirea structurii matriceale adauga coordonarea puternica orizontala pe proiecte (fie produse fie marci) dincolo de ceea ce este posibil intr-o structura functionala, crescand probabilitatea de succes. Organizarea matriceala, de asemenea, faciliteaza monitorizarea conditiilor de mediu in privinta ambelor aspecte: proiecte si arii functionale. De asemenea structura matriceala poate reactiona repede la schimbari deoarece multe decizii sunt elaborate la niveluri inferioare. De asemenea un alt avantaj este ca specialistii functionali pot fi adaugati sau scosi din proiecte in functie de necesitati, permitand folosirea efectiva a resurselor umane. In sfarsit, sisteme suport precum computerele, echipamentele speciale si de software, pot fi alocate printre mai multe proiecte in functie de necesitati, astfel reducand costurile unor astfel de sisteme.

Dezavantajele structurii matriceale. Deoarece organizarea matriceala adauga un nivel in plus, respectiv al managerilor de proiect si a personalului aferent acestora la ierarhia functionala, structura creste costurile administrative. De altfel deoarece sunt doi sefi, individul care actioneaza, munceste intr-o structura matriceala poate avea o multime de dificultati in determinarea celui care are autoritatea si responsabilitatea pentru diferitele decizii. Comunicarea sporita necesara si autoritatea duala sporesc probabilitatile de aparitie a conflictelor, in special intre managerii de proiect si managerii functionali. Indivizii pot deveni mult mai preocupati de relatiile interne in dauna celor cu clientii precum si in dauna obiectivelor proiectului. In plus, structurile matriceale pot incuraja in mod excesiv elaborarea deciziilor in grup, chiar si a celor univoce, determinand o serioasa eroziune a productivitatii. In sfarsit, in timp ce structura matriceala poate fi in special adaptabila la schimbare, ea poate de asemenea sa fie extrem de lenta in reactie daca deprinderile interpersonale ale participantilor sunt slabe sau superioare incercarilor managementului de a retine sau pastra controlul centralizat.

Tabelul nr. 4. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii matrice

Avantaje	Dezavantaje
elaborarea descentralizata a deciziei proiect puternic sau coordonarea produsului monitorizarea imbunatatita a mediului raspuns sau reactie rapida la schimbare folosire flexibila a resurselor umane folosirea eficienta a sistemului suport	costuri de administrare ridicate confuzie potentiala privind autoritatea si responsabilitatea perspective mari privind conflicte interpersonale concentrare excesiva pe relatii interne supraaccentuarea elaborarii deciziilor reactie inceata la schimbari

Cand trebuie sa luam in considerare structura matriceala. Organizarile matriceale nu sunt potrivite pentru multe organizatii. De exemplu, managementul de la Texas Instruments a elaborat structura matriceala dupa ce aceasta s-a dovedit vinovata de esecul companiei in a face fata concurentei. Nevoia coordonarii orizontale trebuie sa fie suficient de puternica pentru a justifica complexitatea administrativa aditionala la nivelurile inferioare. Structurile matriceale sunt de obicei potrivite atunci cand sunt indeplinite urmatoarele trei conditii:

Exista o considerabila presiune din mediu care necesita o concentrare puternica si simultana pe ambele dimensiuni, functionala si divizionala. De exemplu, existenta diverselor produse poate reclama o orientare pe produs, dar cresterea complexitatii si nivelului de sofisticare a tehnologiei poate argumenta necesitatea orientarii functionale.

Cererile adresate organizarii sunt in schimbare si imprevizibile, ceea ce determina importanta existentei unei capacitati largi de pocesare a informatiilor si coordonare rapida a activitatilor. De exemplu, in industria microcipurilor, concurenta in mod frecvent realizeaza imbunatatiri tehnologiei si in acelasi timp reduc preturile.

Exista o presiune pentru impartirea resurselor. De exemplu, in pietele competitive organizatiile au nevoie sa dobandeasca flexibilitate in folosirea resurselor printre proiecte si produse. Oricum, daca o companie este dominanta in piata sa, poate sa nu simta o prea mare presiune pentru impartirea resurselor, astfel ca de exemplu specialistii tehnici printre departamente. In schimb organizatia ar putea adopta o structura divizionala si sa dea fiecarui departament proprii specialisti tehnici.

Este totusi in crestere evidenta faptul ca structurile matriceale cer o schimbare corespunzatoare in cultura organizatiei care sa sprijine nevoia de colaborare in elaborarea deciziilor. In plus, managerii precum si alti salariati pot reclama o instruire speciala mai ales in deprinderile sau calificarile privind relatiile interpersonale, pentru a functiona efectiv, real in structura respectiva. In timp ce cele mai multe organizatii nu au nevoie de structura matriceala matura, fazele de supraincarcare temporara si permanenta sunt in crestere in folosire, in special sub forma unor echipe transfunctionale permanente sau temporare. De exemplu, la General Mills o fabrica de prelucrare a cerealelor din Lodi, California, echipele programeaza, opereaza si intretin masinile. Ele sunt asa de eficace ca schimburile de noapte functioneaza fara nici un manager in fabrica.

e) structuri adaptive

e₁) Organizarea pe baza de proiect. Seful departamentului in mod specific intr-o birocratie mare are multe si diferite indatoriri si este responsabil pentru problemele, aspectele a cateva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Seful unei edituri a unei universitati, de exemplu, este responsabil pentru productia, editarea si marketingul unei duzini sau sute de titluri individuale in fiecare an. Ca o consecinta a acestei imprastieri este inevitabil ca un bun manager chiar sa acorde mai multa atentie unor activitati decat altora. In aceasta faza a responsabilitatilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate.

Daca proiectul este mic si ieftin privind activitatile generale ale organizatiei, acest fapt nu determina nici o dificultate majora. Pentru a tine piept proiectelor care sunt mari dar limitate in timp, adica sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea si lansarea unei rachete pe luna, proiectarea si construirea unui nou sistem de aparare – un numar din ce in ce mai mare de organizatii au inceput sa foloseasca organizarea pe baza de proiect.

Organizarea pe baza de proiect este o structura temporara formata sa realizeze indeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de baza este adunarea, strangerea impreuna a celor mai talentati salariati disponibili pentru organizatie ca sa realizeze indeplinirea unui proiect complet in limitele costului, timpului si calitatii stabilite. Cand acest proiect este finalizat, echipa de proiect se dezmembreaza. Membrii ei se muta la un alt proiect, se intorc la departamentul „casa” initial de unde au fost recrutati sau, asa cum uneori se intampla, parasesc definitiv organizatia.

Avantajul principal al organizarii pe baza de proiect este acela ca ea concentreaza efortul pe o singura actiune. In timp ce un manager departamental in mod tipic trebuie sa manuiasca, sa conduca cateva proiecte simultan, in cazul organizarii pe baza de proiect managerul poate sa-si concentreze efortul numai pe un singur proiect.

Sunt cateva forme ale organizarii pe baza de proiect. In asa numita structura pura sau proiect agregat, grupul temporar este in esenta o replica la scara – miniatura – a ierarhiei structurii functionale permanente. In aceasta varianta, managerul de proiect are autoritate deplina de comanda asupra membrilor echipei si resurselor necesare pentru realizarea obiectivului. Structura pura de proiect este folosita numai pentru sarcinile extrem de mari, cum ar fi constructia vehiculelor spatiale. Pentru proiectele mai putin mari, costul duplicarii serviciilor deja existente in organizatia „mama” devine cheltuiala prohibitiva. Pentru a face fata acestor proiecte mici , organizatia poate folosi o structura de proiect in care managerul de proiect in mod virtual serveste ca un stat major de consultanta a managementului de varf. Acest manager general de varf practic coordoneaza proiectul printr-o structura functionala conventionala. In fig. si prezentam organizari pe baza de proiect tipice.

Fig. nr. 7. Organizare pe proiect tipica industriilor aeronautice si constructiilor

Figura nr. . Organizare pe proiect in general pentru o ramura industriala

e₂)Structuri organizatorice libere de forma (sau fara forma). O alta abordare a proiectarii unei structuri organizatorice, mult mai recenta este asa numita „structura libera de forma”. Organizatia libera de structura (sau eliptica de structura) normal nu are un continut, o substanta clara, sau structura stabilita este cuprinsa de un numar de diferite „structuri”. Astfel, organizatia ia forma care este cea mai potrivita cu circumstantele curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate sa fie organizata functional si o alta poate folosi structuri pe proiect si matrice.

Grupul managementului de varf al corporatiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, elaborarea politicii si coordonarea si controlul organizatiei generale ca intreg. In jurul acestui grup central este un numar de companii care in special sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente.

Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mama este in principal bugetara. Ele sunt scontate a obtine obiectivele de profitabilitate si sa mentina cheltuielile in limitele general stabilite de grupul central („creier si inima”) al managementului de varf.

Conglomeratele. Cei mai multi folositori importanti ai acestei structuri de forma libera sunt conglomeratele foarte mari precum „Textron”, „Martin – Marietta”, „ITT”, „Gulf and Western”. Aceste firme cresc in principal prin fuziune si achizitionare, mai mult decat prin expansiune interna. Ca rezultat, ele adesea devin implicate in operatii de business-uri care sunt prea diverse sa se potriveasca confortabil in orice sistem de structura. Deci managementul de varf al corporatiei permite managementului de varf al fiecarei sucursale sa selecteze structura cea mai potrivita pentru propriile ei nevoi particulare.

O alta cauza majora pentru care conglomeratele folosesc organizarea de tip forma libera este ca aceasta le face capabile sa adauge sau sa elimine dupa caz activitatile din executie, cu minima deranjare, tulburare. Este putina interdependenta intre companiile subsidiare, sucursale in privinta formelor tipice de compartimentare. Ar fi de neconceput, de exemplu pentru o firma compartimentata functional sa elimine departamentul de marketing din cauza unei performante slabe. Un conglomerat de forma libera pe de o parte poate vinde o sucursala care are performante slabe sau poate sa-si adauge o alta intreprindere sau companie, respectiv cu un potential economic mai bun, iar aceste schimbari vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Aceasta caracteristica marilor conglomerate a facut foarte populara structura de forma libera printre business-urile din industriile de tehnologie inalta , care trebuie sa reactioneze foarte rapid la introducerea noilor produse si sa le elimine pe cele depasite.

Termeni cheie:

Organizare

Delegare

Autoritate

Structura organizatorica

Proiectarea structurii organizatorice

Simplificarea postului

Rotirea locului de munca

Largirea slujbei

Imbogatirea postului

Compartimentul de munca

Compartimentare functionala

Compartimentare divizionala

Compartimentare pe produs

Compartimentare pe consumator

Compartimentare geografica

Relatii de comanda

Relatii de stat major

Stat major de consultanta

Stat major de servire

Stat major personal

Lantul comenzii

Principiul unitatii de comanda

Ponderea ierarhica

Structura functionala

Structura divizionala

Structura hibrida

Structura matriceala

Structura adaptiva

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Ce se intelege prin delegare?
2. Comparati conceptul de autoritate cu cel de putere si prezentati diferentele.
3. Care este rolul structurii organizatorice?
4. Realizati fisa postului pentru un loc de munca familiar .
5. Ce modificari propuneti in vederea imbogatirii postului?
6. Daca ati fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce compartimentare ati alege?
7. Exemplificati activitati de comanda si activitati de stat major pentru o facultate.
8. Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu pozitii de comanda si cei de stat major. Exista situatii in care un manager de mijloc are autoritate informala asupra manaagerului de varf?
9. Ce se intelege prin principiul unitatii de comanda?
10. De ce intampina dificultati managerii in delegarea autoritatii?