CONTABILITATEA DECONTĂRILOR CU TERȚII

1.DELIMITARI SI STRUCTURI PRIVIND DECONTARILE CU TERTII

Ca urmare a activitatii desfasurate de orice societate aceasta intra in relatii cu persoane fizice sau juridice.

Prin categoria de decontari cu tertii sunt delimitate toate datoriile si creantele fata de terte persoane, cu termen de decontare pe termen scurt.

De asemenea, sunt incluse in categoria decontarilor cu tertii si decontarile intre exercitiile financiare determinate de valorile de regularizare de la un exercitiu la altul.

Nu sunt incluse in categoria decontarilor cu tertii datoriile si creantele financiare determinate de creditele pe termen scurt primite respectiv acordate de intreprindere.

 

2. EVALUAREA DATORIILOR SI CREANTELOR

Evaluarea datoriilor si creantelor se face in momentul aparitiei lor la valoarea nominala astfel:

-la data aparitiei datoriilor

-la data aparitiei creantelor

Valoarea nominala a datoriilor si creantelor este data de suma inscrisa in documentele care consemneaza aparitia lor.

Creantele si datorile in devize se inregistreaza in contabilitate in lei, la cursul de schimb in vigoare la date efectuarii operatiilor prin care acestea s-au constituit.

Pe parcursul lichidarii, deci a platii datoriilor si a incasarii creantelor, diferentele de curs valutar intre data inregistrarii si data incasarii respectiv platii se inregistreaza ca venituri sau cheltuieli financiare.

Daca la sfarsitul exercitiului financiar datoriile si creantele in valuta nu sunt lichidate se face conversia lor in functie de cursul valutar existent la finele anului si se inregistreaza in conturile de diferente de conversie activ pt diferente nefavorabile si pasiv pt diferentele favorabile.

Ele se reiau la inceputul exercitiului urmator.

 

3.CONTABILITATEA OPERATIILOR PRIVIND DECONTARILE CU FURNIZORII

Dupa natura cumpararilor efectuate distingem 2 categorii de datorii la furnizori:

-pentru cumparari de bunuri si servicii destinate activitatii de exploatare

-pentru cumparari de imobilizari

 

Dupa modalitatea stingerii datoriilor:

-datorii din cumparari pe credit comercial cand decontarea se face pe baza de instrumente obisnuite cum ar fi factura

-datorii din cumparari pe credit cambial de genul tratei sau biletului la ordin.

 Pentru decontarile cu furnizorii se utilizeaza urmatoarele conturi:

 D                                                                      401                                                                     C

- plata datoriei fata de furnizor	- datorii create fata de furnizor in momentul achizitiei
SC=valoarea datoriei ramase fata de furnizor

 

CONTUL 403 EFECTE DE PLATIT Pasiv

se tine evidenta obligatiilor de plata stabilite pe baza de efecte comerciale

 D                                                                      403                                                                     C

platile efectuate la scadenta pe baza de efecte comerciale512	valoarea acceptata a cambiilor sau a biletelor la ordin ubscrise 401
	SC = valoarea efectelor de platit

 

CONTUL 404 FURNIZORI DE IMOBILIZARI

-cont de pasiv

-se tine evidenta obligatiilor de plata fata de furnizorii de imobilizari corporale sau necorporale

-aceeasi functiune ca 401 furnizori. -urmează update-

Stiluri de negociere ca rezultat al influențelor culturale

Negociatori din tari diferite pot avea perceptii diferite date de o anumita situatie intalnita in procesul negocierii. Ei se deosebesc prin obiceiuri, traditii, deprinderi colective, experienta etc. Pentru a deveni performant un negociator trebuie sa-si contureze un stil de negociere potrivit propriilor sale aspiratii, avand in vedere particularitatile culturii careia ii apartine. Ca regula generala nu se recomanda imitarea unui stil care apartine altei culturi, consecinta constand pe de alta parte in punerea in evidenta a punctelor slabe caracteristice respectivului negociator si pe de alta parte in estomparea fortelor proprii. 

In conditiile in care modalitatiile de lucru sunt diferite de la o tara la alta, trebuie respectat stilul de lucru al partenerului, dar in anumite limite pentru a nu intra in zona de amabilitati excesive care sa ne afecteze prestigiul. 

Capacitatea de a discerne rolul comportamentului si cunoasterea diferentelor specifice reprezinta fatori importanti in negocierile interculturale.

Stilul englez. Negociatorul englez poate trece drept amator sau naiv, desi este foarte bine pregatit. Se prezinta la intalnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar si politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere riguros elaborate si fise despre partenerii de negocieri. Puternica traditie a claselor sociale face ca securitatea sa fie un obiectiv de baza, desi placerea este prezentata ca un scop in viata.

Stilul nord-american este asemanator celui englez. Negociatorul american va demara negocierea intr-o atmosfera calda, lipsita de formalism. Stilul american, in ansamblu, se caracterizeaza prin profesionalism. Punctul vulnerabil il reprezinta lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine, ceea ce merita sa fie exploatat. La randul lor, canadienii au una dintre cele mai pronuntate orientari pe termen scurt. 

Stilul arab. Este, in general, un stil dezordonat, aparent lipsit de logica, in care timpul nu conteaza, iar negociatorul se ocupa si de alte lucruri in timpul negocierii propriu-zise - raspunde la telefon, semneaza hartii, bea cafea. Increderea negociatorului arab se castiga greu. Negocierea cu un astfel de partener poate sa fie adesea dificila. Aprecierea negociatorului arab poate fi castigata, insa usor de partenerii care dovedesc cunoasterea culturii si intelegerea modului de viata arab. In cultura araba, cu cat negocierea dureaza mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat. 

Stilul japonez se recunoaste prin formalism, ritualuri legate de protocol, iar tinuta partenerilor de negociere caracterizata prin sobrietate in imbracaminte si, obligatoriu, carti de vizita, este un imperativ. Gesturi obisnuite in Occident - de apropiere amicala precum batutul pe umar, stransul mainii, sarutul mainii - pot provoca adevarate crize, fiind neconforme culturii japoneze. Niponii prefera raspunsurile vagi si nu apreciaza graba. Sunt perfectionisti in indeplinirea intocmai a contractelor. 

Stilul chinez este marcat de reputatie. Negociatorul chinez este bine pregatit, cu o inalta specializare si aparent modest. Echipele includ specialisti si experti care, consultandu-se permanent, obosesc pana la extrem partenerul de negociere. Desi negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligatiile, o data asumate prin finalizarea tranzactiei, sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care stiu sa faca si sa aprecieze complimentele.

Stilul francez este elastic si elegant. Negociatorul francez considera negocierea ca fiind o competitie antagonista, lipsita de scrupule. In faza de incheiere, francezul poate sa devina, uneori, arogant. Evident, aceasta atitudine poate fi caracteristica si altor culturi. Francezii pun mare accent pe logica si pe ratiune, tinand seama de opiniile individuale. 

Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos si cald. Negocierile cu un partener italian vor incepe deschis si cu salutari ceremonioase. Protocolul trebuie sa fie rafinat, italienii apreciind muzica, bauturile fine si mesele Negocierea comerciala copioase. Chiar daca afacerea incheiata este profitabila, negociatorii italieni nu renunta la placerea de a se tocmi. 

Stilul nord-european este unul rece, cu negociatori precauti si reticenti, care vorbesc putin dar consistent. Au o pregatire profesionala de exceptie, dublata de studii temeinice de psihologie si sunt capabili sa citeasca si sa interpreteze toate mesajele partenerilor (intonatie, nonverbalul etc.). Ei fructifica la maxim informatiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, seriosi si modesti. Nordicii pot fi totusi sensibilizati prin atentii protocolare, dar numai cu valoare simbolica. Danemarca si celelalte tari scandinave se caracterizeaza prin acceptarea unui risc mai mare de afacere. 

Stilul german este un stil clar, ferm, bazat pe logica, aproape matematic. Negociatorul german isi face riguros pregatirile pentru intalnire, nu emite pretentii exagerate, dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil, este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere, caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor, dar si prin solutii noi si originale, ce nu au fost anticipate.

Stilul rusesc

Neexistand scoli de profil pana in ani '90 care sa asigure pregatirea oamenilor de afaceri, rusii s-au vazut nevoiti sa faca acest lucru din mers. In negocieri rusii incearca sa fie cat mai formalisti pentru a suplini lipsa experientei in acest domeniu.

Pozitiile lor initiale sunt ferme, nivelul pretentiilor formulate frizand in multe situatii cu ridicol. Considera ca relatiile personale nu sunt importante in asigurarea succesului tratativelor.

Rusii in general nu sunt predispusi in a acorda concesii, deoarece acest fapt este perceput ca o slabiciune. Precum americanii, rusii sunt individualisti urmarind ca in urma negocierii castigurile lor sa fie mult mai mari decat cele obtinute de oponent.

Ignora termenele limita si folosesc tactici emotionale manifestate prin inrosirea fetei, accentuarea cuvintelor, enervare, parasirea aroganta a mesei tratativelor.

Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice

 

 Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, al compartimentelor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, care au scopul de a realiza obiectivele întreprinderii.

           Structura generală a întreprinderii se compune din:

¨  Structura organizatorică: 

- structura funcțională (de conducere);

- structura operațională (de producție și concepție).

¨   Structura socio-culturală.

STRUCTURA FUNCȚIONALĂ (de conducere) cuprinde ansamblul cadrelor de conducere și al compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire și de grupare a acestora, dar și relațiile dintre ele.

            Componentele structurii funcționale sunt:

Ø  POSTUL  reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competențele asociate, care trebuie exercitate, în mod regulat, de o persoană angajată în întreprindere. Un post trebuie să aibă următoarele trăsături obligatorii: autoritate formală, competență profesională și responsabilitate.

Ø  FUNCȚIA se referă la ansamblul atribuțiilor și al sarcinilor, omogene din punct de vedere al omogenității lor, desemnate, în mod regulat și organizat, unui angajat al întreprinderii. Într-o întreprindere se întâlnesc funcții de conducere și funcții de execuție.

Ø  COMPARTIMENTUL cuprinde mai multe persoane (sub aceeași autoritate ierarhică), cărora le revin permanent sarcini bine definite. Compartimentele prezente în întreprinderi pot fi: operaționale (contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei) – secții, ateliere, depozite, magazine, magazii și funcționale (stau la baza punerii în practică strategiile și politicii firmei) ă servicii, birouri, departamente și direcții.

           Relațiile organizatorice – raporturile instituite între componentele organizatorice:

A.    Din punct de vedere juridic: relații formale (oficiale) și informale.

B.     După conținutul informațiilor transmise, relațiile organizatorice pot fi:

-    relații de autoritate: ierarhice, funcționale, de stat major.

-    relații de cooperare – nu sunt oficiale;

-    relații de control – se stabilesc între cei cu funcții de conducere și subordonați;

-    relații de reprezentare – se stabilesc între manageri și reprezentanții organizațiilor profesionale, sindicate ș.a.

 Ordinea componentelor organizatorice vizează: nivelul ierarhic (ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeași distanță de conducere) și ponderea ierarhică ( numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere).

 Sistemul de obiective – se disting patru niveluri ierarhice, în funcție de amploarea deciziei și de orizontul de timp: :

-          nivel strategic;

-          nivel tactic;

-          nivel operațional;

-          nivel de execuție.

 

STRUCTURA OPERAȚIONALĂ (de producție și de concepție) se referă la numărul și componența unităților de producție, prin mărimea și modul amplasării spațiale a acestora, prin modul de organizare internă, dar și relațiile de cooperare stabilite între acestea, pentru realizarea obiectului de activitate al întreprinderii.

Secția de producție este unitatea de producție în care se desfășoară operații ale procesului tehnologic, care au ca finalitate produsul.

Secția de bază este cea în care se execută produsele de bază, care dau profilul întreprinderii.

Secția auxiliară execută produse sau servicii pentru secțiile de bază și auxiliare (execută scule, dispozitive și verificatoare – SDV, întrețin și repară utilaje).

Secția de deservire asigură condițiile normale de lucru proceselor de bază și auxiliare, fără să intervină direct în fabricație (transportul, aprovizionarea, depozitarea).

Secția anexă prelucrează deșeurile rezultate din procesul tehnologic.

Locul de muncă este suprafața de producție dotată cu mijloace de muncă și organizată pentru realizarea unei operații de către unul sau mai mulți muncitori. Locul de muncă este veriga primară a structurii operaționale.

Proiectarea structurii organizatorice este un proces complex și dificil pentru că trebuie să vizeze toate elementele: postul, funcția, compartimentul, norma de conducere, nivelul ierarhic , și relațiile organizatorice.

PROIECTAREA POSTULUI se realizează pe bază setului de sarcini specializate care îi revin titularului postului și responsabilitățile acestuia (sarcini de muncă și obligații)  în luarea deciziilor și relațiile cu alte posturi.

În descrierea postului sunt prevăzute informații necesare privind: denumire, relații de subordonare, responsabilități și sarcini, competențe, limite de autoritate, condiții de muncă, cât și cerințe ale postului: pregătire profesională, experiență, deprinderi, aptitudini și comportament

 

PROIECTAREA FUNCȚIEI are în vedere atât funcțiile de conducere – cu accent pe competențe și responsabilități și funcțiile de execuție – cu competențe și răspunderi limitate la activitatea proprie.

       PROIECTAREA COMPARTIMENTULUI se realizează ținând cont de funcție, produs și client.

- Compartimentul format pe criteriul funcției grupează posturile proiectate după sarcinile specifice pe care le îndeplinesc angajații. De exemplu: totalitatea posturilor ale căror sarcini specifice îndeplinesc funcția de producție formează compartimentul de producție.

- Compartimentul format pe criteriu produs grupează posturile care determină, în final, realizarea unui produs, sau a unei familii de produse.

- Compartimentul format pe criteriu clienți grupează activitățile în acord cu satisfacerea cerințelor diferitelor grupuri de clienți. Această proiectare a compartimentelor încurajează concentrarea pe nevoile clienților unici, sau a grupurilor de clienți, dezvoltă pregătirea experților după profilul clienților.

 

PROIECTAREA RELAȚIILOR ORGANIZATORICE are în vedere:

*     Relațiile de autoritate se instituie prin elaborarea diferitelor acte și norme elaborate de managementul întreprinderii: regulamente de organizare și funcționare, decizii scrise, care condiționează buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este obligatorie. Există trei tipuri de relații de autoritate:

-relații ierarhice – prin care se stabilesc raporturile de subordonare dintre titularii posturilor manageriale și titularii posturilor de execuție sau ai celor manageriale aflate pe nivele ierarhice inferioare;

- relații funcționale care se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcționale, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicații, prescripții, proceduri din domeniul lor de activitate;

- relații de stat major se formează atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă sarcina soluționării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

*     Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic, dar aparținând unor compartimente diferite.

*     Relații de control se formează între compartimente specializate de control și celelalte compartimente din cadrul firmei. Exemplu: relațiile dintre compartimentul de control al calității și secțiile de producție.

 PROIECTAREA NIEVULUI IERARHIC are în vedere următoarele aspecte:

-          Dimensiunea întreprinderii;

-          Mărimea, tipul, complexitatea și diversitatea activităților,

-          Tipul producției,

-          Competența cadrelor de conducere.

 PROIECTAREA NORMEI DE CONDUCERE SAU A PONDEREI IERARHICE se face respectând principiul economiei de personal de conducere și realizarea unui grad rațional de încărcare a acestuia, prin sistematizarea și precizarea sarcinilor pentru toate nivelurile ierarhice, în toate compartimentele și la nivelul fiecărei funcții.

Mărimea normei de conducere depinde de:

-          complexitatea sarcinilor care îi revin cadrului de conducere;

-          natura activităților executate de subordonații cadrelor de conducere;

-          frecvența legăturilor dintre subordonat și cadrul de conducere;

-          experiența cadrului de conducere.

 PROIECTAREA DELEGĂRII AUTORITĂȚII

Autoritatea reprezintă dreptul de a adopta decizii, împuternicirea de a comanda, de a da dispoziții sau de a impune cuiva ascultare.

Delegarea autorității presupune atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoțită de competența și responsabilizarea corespunzătoare.

Organizarea informală cuprinde totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan între componentele organizației.

Componentele structurii informale sunt:

-          grupul informal (reuniunea ce cuprinde un grup restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune);

-          relațiile informale care cuprind ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre reglementarea prin norme de grup și percepții comune;

-          normele de grup se referă la ansamblul de reguli care se dezvoltă ca rezultat al interacțiunii în timp dintre membrii grupului și se stabilesc în legătură cu aspecte importante pentru grup.

Organizarea informală nu poate fi proiectată dint timp datorită spontaneității formării și apariției acestor grupuri.

 Documentele de formalizare a structurii organizatorice sunt:

§  Regulamentul de funcționare și organizare stabilește forma de organizare și de conducere a organizației și cuprinde cinci părți:

I.       Organizarea întreprinderii și prezentarea structurii organizatorice;

II.    Atribuțiile întreprinderii;

III. Conducerea întreprinderii;

IV. Atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și de producție;

V.    Dispoziții generale.

§  Fișa postului prezintă, în detaliu, elemente impuse unui salariat pentru a-și putea exercita activitatea în condiții normale. Fișa postului cuprinde: denumirea și obiectivele postului; compartimentul; competențele; responsabilitățile; cerințele (studii, vechime, aptitudini).

             ORGANIGRAMA – ELEMENT DE INFORMARE ȘI ANALIZĂ

            Organigrama este structura grafică sugestivă , sistematică și sintetică a structurii organizatorice. Organigrama reprezintă un instrument de informare și analiză, care are ca obiectiv punerea în evidență a elementelor componente: funcțiile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relațiile organizaționale.

            Structura și complexitatea organigramei sunt influențate de următorii factori:

-          mărimea întreprinderii;

-          dispersarea geografică a subunităților  componente;

-          natura produselor, a lucrărilor și a serviciilor;

-          tipul de producție;

-          sistemul informațional;

-          numărul și calificarea personalului;

-          obiectivele strategice.